第4版:参考
     
 
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2010年09月04日
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丰田的少人化管理
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□ 姜汝祥  
1945年8月,当丰田汽车创始人丰田喜一郎提出“赶超美国”的口号时,美国的生产率是日本的8倍。“8倍是什么意思?难道美国人体力是日本人的8倍?如果不是体力,那又是什么?那是因为日本人的浪费是美国人的8倍。”说这句话的是后来被誉为“丰田之父”的大野耐一。以彻底杜绝浪费思想为基础、追求汽车制造合理性的丰田生产方式由此产生。
可以说,丰田模式改变了对制造的定义。过去,我一直对所谓的“中国式管理”不以为然,但通过在丰田的参观学习,我开始思考一个问题:中国企业未来在全球范围内的崛起,背后是不是需要“中国式管理”的支撑?而没有中国传统支撑的“西化管理”能够走多远?
每年和我一样来丰田参观的人成千上万,但很少有人能够复制丰田的成功,道理很简单,他们总是习惯于询问那些技术性的问题,而不是去了解丰田的文化。作为一套基于东方文化基础的管理哲学,丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理,整个丰田管理的核心,全部是围绕消除浪费来进行的。这正是为什么丰田能够消除与美国企业8倍的差距,并最终赶超美国企业的原因所在。
实质劳动与非实质劳动
丰田管理体系中,有很多精妙之处,比如对个人行为的分类。丰田将个人行为分为实质劳动与非实质劳动,管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。
丰田用了两个词来区别实质劳动与非实质劳动,实质劳动叫“働”,非实质劳动叫“动”。
所谓“働”,指的是对产品的客户价值直接增值的动作。这种动作每做一下,产品的客户价值都会增加,比如加工、装饰,都直接作用在产品上,会对产品的价值产生增值。而非实质劳动的“动”,指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作,比如搬运,比如在工作岗位之间的移动,无论多么必须,对产品的客户价值都没有直接的增加作用。
通过这个分类,我们就可以一下把员工的行为分开,并区别对待。我们可以清晰地看出员工一天8小时在公司中,有多少是实质劳动时间。对管理者同样如此,总裁指导某个员工的行为是“动”,而通过战略来指导所有的员工,才是真正的“働”。当管理者把大量时间消耗到“动”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且总裁真正应当关注的“働”反而被忽视了。
我们不妨花点时间统计一下,在我们的企业中,真正的实质劳动也就是“働”,到底在我们一天的工作中,能够占到多少?丰田专家给我们画的比例图中,员工的实质劳动在整个时间中,也就是10%左右,这就意味着,员工的劳动有90%都可能被浪费掉了。
“少人化”实现高效率
在我们的印象中,所谓效率就是在单位时间内,提高每个人的产出。产出越多,效率就越高。中国之所以盛产劳动密集型企业,一大原因就是单个人的生产效率太低。
为什么中国企业效率那么低呢?我们归结为设备水平、员工素质等,但丰田最初的设备水平、员工素质也并不比中国企业高多少,为什么丰田一步步走向高效?
这涉及到关于高效的定义。丰田定义的高效是从市场需求的角度出发的。比如说10个人一天生产100件产品,现在有一种方法提高了生产能力,10个人每天可以生产120件,但是市场需要的标准一天只要100件,所以这20个是多余的。没有卖出去反而是浪费,因为你要库存,你要设备,这是更大的浪费。
那么真正的高效是什么意思呢?丰田并不是增加生产能力,真正的高效应当是仍然生产100件,但只需要9个人去生产,就是说,高效并不是要求10个员工造出120件,而是100件让9个人去造。这样节省下来的人如何办呢?丰田在这里显现出了它对于高效的创造性办法,那就是“少人化”,或者叫“一人工”。
什么叫“少人化”?就是根据产量的多少来增减人工,这样的生产线也叫做“少人化生产线”。这种“少人化生产线”并不是独立存在的,通常,这种“少人化生产线”会安装在一个大车间中,把“少人化”的专用生产线集中起来编制成多人的生产线。
这样,每条生产线根据市场需求的变动增减工作,而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。所以,在丰田,每一个在生产线上工作的员工都是“通才”。也就是说,员工都是多面手,都可以操作不同类型的机器。暂时没有工作安排的员工做什么?那就接受培训,学习新的技能,成为车间中的“通才”,可以随时在其他生产线上产出效益。
重视员工智慧
除了生产管理过程,丰田还把这种传统上升到商业的竞争文化层面,提出真正的浪费是对人的浪费,即对员工智慧的浪费!
举一个我们在丰田加工车间看到的例子。对比该车间物流流程改善前后的状况,我们可以找到曾经有哪些浪费:
1.使用的员工从4个减少到2个,也就是说,原来的状况下,存在着2个人的浪费。
2.从流程上说,过去的工序是从1到2、2再到3、3再到4,每个工序之间都存在库存与搬运。也就是说,原来的状况下,存在着库存与搬运的浪费。
3.过去的工序既然存在搬运与库存的浪费,那就意味着在时间上要比改进后多了许多,也就是说,在原来的状况下,存在着时间的浪费。
4.从设备占地空间看,原来占用的空间几乎是改进后的一倍,也就是说,在原来的状况下,存在着车间面积上的浪费。
在任何一家企业,像这样的浪费都是普遍存在的。由此我们也可以看到,消除这种浪费,可以给一家公司带来四大利益,包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。这四大项目加在一起,一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍。
但问题是,这样的浪费存在于任何一家公司,但当我们每天面对这样的流程、在员工无谓的消耗中走过,有谁觉得这不正常?
对存在浪费的熟视无睹,整个公司对浪费集体无意识的麻木,这才是真正的浪费。可怕的不是浪费,而是对浪费的“集体麻木”。为什么员工会集体麻木?很大程度上是因为管理者不尊重员工的智慧,不懂得挖掘员工的智慧才能。
丰田管理中有一句话,那就是,什么是真正的浪费?丰田的回答是:“最大的浪费,是对员工智慧的浪费。”
看到丰田的成功,再联想到战后日本公司群的崛起,这之中有多少是西方管理的浸淫,有多少是本土文化的力量?事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是今天的中国企业应当学习的地方。
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