第4版:参考
     
 
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2011年01月22日
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□ 哈佛  
说到不同的管理模式,有一个问题是绕不开的,那就是:管理究竟是为了什么?很多人会不假思索地认为,管理是为了提高生产效率,借此追求更高的利润。其实这不是问题的最终答案。
同样的问题还可以问下去:提高生产效率和追求利润又是为了什么?一个聪明和有远见的管理者会说,提高生产效率和追求利润是为了让企业和组织能更好地创造社会价值,同时获取企业应得的价值。
这也是“好企业”的标准。一个好的企业应该“让客户满意,让员工幸福,让股东放心”。当然“好企业”还有其他标准,但一般来说,如果一家企业能够做到这三点,这家企业在别的方面就不会太差。
知道了“好企业”的标准,“好管理”的标准也就顺理成章了,那就是如何做到“让客户满意,让员工幸福,让股东放心”。
由此可见,“好管理”的三个标准和人有关,这也是“人本管理”的应有之义。“人本管理”的三个目标都是息息相关的:企业存在的目的就在于创造客户,因此让客户满意是企业的最高准则。要做到让客户满意,就必须有一群开心的、有创造性的员工去为他们提供好的产品和服务。高的客户满意度自然会带来利润,通过合理的公司治理规则,从而实现让股东放心。
一些管理者知道让客户满度和让股东放心的重要性,但对员工是否开心却不太重视。他们觉得,企业付给员工薪水,员工就应该兢兢业业地把公司交代的事情做好。他们不知道的是,企业雇佣的不只是一双手,而是整个人,一个有情感的、有创造力的人。即便完全是从功利的角度来看,一个开心的员工也比不开心的员工更有创造力,他们能给企业带来更多的价值。
哈佛商学院教授阿马比尔在一篇文章中说,工作中的事情会让人们产生感知、情感和动机的反应。人们对事件的感知会激发他们的情感,人们的情感反过来又会影响他们的感知,而这又会影响人们的动机,进而影响到人们的工作绩效。在他所研究的26个团队中,人们在心情好的日子里提出创造性想法的可能性,要比其他时候高出50%。
在知识经济时代,对“知识型员工”更要实行“人本管理”。“知识型员工”的工作效能主要取决于其创造力的发挥,而创造力的发挥则需要一个宽松和愉悦的环境。管理者要做的事情,不过是为员工设定具体的目标,树立组织行事的规则和纪律,营造开放和平等的企业文化,并给员工专业上的辅导和支持。事实证明,这样的管理者往往更能激发员工的潜能。
“人本管理”的规则对传统制造业也同样有效。很多优秀的企业就是通过公平、公正、友善的企业文化,通过管理层的以身作则,让员工在工作中找到平等、尊严和希望的。在美国有一家传统制造企业,新任CEO凯瑟琳决定发挥自己爱笑的天性,把快乐带给员工。在她任职的10年内,公司销售收入翻了一番,净收益和市值总额增加了两倍。
中国企业中也有很多这样的公司。例如,没有金属感应门、充分信任员工的珠宝企业潮宏基公司,有口皆碑的海底捞火锅店,比行业平均生产率高出近50%的金坚制衣公司。如果你仔细了解这些企业的管理文化,就会发现,让业绩增长、让员工快乐其实很简单,那就是:以人为本,尊重员工。当然,关键是管理者要以身作则,把先进的管理理念落到实处,而不是只写在墙上。
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