第4版:参考
     
 
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2011年02月19日
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是什么使员工痛苦离职
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□ 刘永烜  
很多领导者都对一件事感到无奈——员工不快乐,甚至感到痛苦,最终选择了离开。是什么让员工痛苦?如何让员工快乐起来?
关键不是改人之短,而是用人之长
每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情,而修正自己的缺点却是痛苦的,尤其是在他人的敦促、批评下。领导者希望员工改进缺点,无论初衷如何,都是一个你对我错的局面,极容易形成对立、对抗,这种情况下员工不可能快乐。
所以,领导者最好的方式不是修正员工的缺点,而是发挥员工的优势。任何一个人都有其优势、有其独特的能力。那么,为什么一个人到了公司里面,就有了这缺点那缺点?
那是因为领导者缺少一双发现的眼睛,看到的是员工的缺点而不是优点。改人之短,不如用人之长。而且,发挥优势带来的提升速度远大于改进缺点带来的提升速度。
想想韩国电视剧《大长今》中,韩尚宫对长今的培养方式。韩尚宫没有用自己成功的经历去教授长今,当长今失去味觉的时候,她盯着的不是长今失去味觉的缺陷,而是长今画出味道的能力。对比一下崔尚宫对金英的教育,她一直按照祖上传下来的方式修正金英,金英的成就远不及长今。
不只是执行者,更是领导者
没有人愿意成为机器的一个螺钉、一个零件,每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的,是违反人性的。人不是物,谁也不想成为《摩登时代》中的卓别林。
尤其是在这个80后、90后彰显个人价值的时代,更需要创造员工发挥智慧的空间。这点丰田公司做得非常好。丰田工厂里的年轻人也很时尚、新潮,但是他们快乐地共享其智慧。再比如我们非常熟悉的海底捞,正是那些普通的员工创造了海底捞卓越的服务体系。
因而,要给员工参与权、决策权。当他们参与了、决策了,他们的智慧就释放出来了,他们就会自爱爱人、感到快乐。另外一点对企业非常好的就是,员工自己的决策,一定能得到最好的执行。道理很简单,没有人会反对自己。
决策和执行应该是一体的。当企业对决策和执行做二元处理,一类人决策,一类人执行,也就是把决策和执行割裂开了,这正是执行难的原因。所以,不要把员工当成执行者,他们还是决策者,还是领导者。
反对“匿名化”,打造“小团队”
人本质上都是以自我为中心的,都会本能地追求关注度和认同感。一个人穿了件新衣服、剪了个新发型,就会觉得别人在看自己,实质上大多数人都不会注意到,就是这个道理。
失去了关注度和认同感,也就失去了中心感;失去了中心感,也就失去了安全感。这是违反生物进化出来的本能的。如何让一个人开心?现代人多有焦虑,就是因为现代社会是一个“匿名社会”,普遍缺少关注度和认同感。
因而,企业必须给予员工足够、持续的关注和认同。最重要的体现,就是员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定,这就需要多种渠道的及时沟通,需要运用即时激励的方式,需要及时的颁奖仪式。
当员工做得好的时候及时肯定,当员工做得不好的时候及时指导,对员工的想法、希望、担心多一些认同。这也要求企业打造“小团队”机制,大团队是很难提高个人的关注度和认同感的。
“匿名化”被看做现代社会一个进步的标志,但是在企业,却是要反对“匿名化”的。要“去匿名化”,以小团队的形式提高每个人的关注度和认同感。
选择正确的评价方式,而不是随意贴标签
一些领导者有家长式教育的习惯,也好为人师。在企业里面,领导者教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面有一个让员工非常痛苦的方式,就是一些领导者随意给员工定性、贴标签。
正面的标签还好,负面的标签是让人很痛苦的。比如说“你这人不负责任”“你这人没有创新精神”等。谁被贴上诸如此类的标签都是不舒服的。
这里面有一个“自我预言的实现”的心理问题。当给一个人贴上标签的时候,无论是你,还是他本人,都会在后续工作中寻找能够证实这个标签的行为。久而久之,你证明了你的看法,员工也真的成为那样一个人了。
对员工的评价,可以运用马丁·塞利格曼的积极心理学方法。塞利格曼在其经典著作《活出最乐观的自己》中“解释风格”的理论值得学习。它有三个维度:
第一个维度,是普遍的还是特定的。比如“这次策划没创意”和“你缺少创意”,前者是特定的解释,后者是普遍的解释,显然后者让人难受。
第二个维度,是永久的还是暂时的。比如“今天你失误啊”和“你水平不行”,前者是暂时的,后者是永久的,同样后者让人难受。
第三个维度,是内在的还是外在的。比如“今天的处境太糟糕了”和“你缺少安全感”,前者是外在的,后者是内在的,同样后者让人难受。
对员工的评价应该选择正确的解释风格和评价方式,而不是错误的解释风格,即随意乱贴标签。

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