第4版:参考
     
 
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2011年02月26日
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在工作中发现心声
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□ [美]史蒂芬·柯维  
巨大的进步都是先从打破思维方式开始的。如果把每个人的思维方式都看作一幅地图,那么怎样才能得到一幅准确的地图呢?
这幅地图应该有三个相互重叠的部分组成。
第一是探寻自己的心声,也就是我所说的养成七个习惯(积极主动,以终为始,要事第一,双赢思维,知己知彼,“统合综效”,不断更新)。
第二是通过卓越的领导力,激发他人找到心声。这其中包括激发信任、明确目标、整合体系和释放潜能。
第三是建立卓越的组织,把我们的专注和执行制度化。
这样的思维方式能够带来“授能”的文化。一切都从个人的成功开始,然后到公众的成功。而事实上,价值观常常会左右人的行为,另一方面,处世原则又会决定这些行为的结果。
一次我在中国做活动,有人问我所传授的这一切在一个信奉儒学的国家怎么实行。我反问他:“在中国,你是否同样需要开放,相信普世的价值观、尊重与和善?”他说:“是的。”“你是否相信公平?”他说:“是的。”“你是否认为我们应该不断地发展和培养我们的员工呢?”他说:“是的。”“我们的生活是否应该有一个目标,应该正直呢?”他回答说:“当然。”这就是我所传授的东西。
透明度是建立信任文化最重要的一个方面。企业家要跟所有的关系人建立信任,实现卓越的执行,首先必须把恐惧转化为激情。
卓越的执行有四大要素:要让所有的人都参与,专注于至关重要的目标,必须要贯彻事先的衡量指标,建立定期的责任汇报机制。每个人都必须承担一定的责任。慢慢地,你就会培养起信任的文化。这是一个执行的文化,不参与的人会被淘汰出局。
在加拿大温哥华举办冬奥会期间,温哥华最大的社区做出了两项改变:治安防范以及与警方结成合作的伙伴关系。基于此,当地警察开出的奖励单比罚单多一倍。猜想一下,当地的犯罪率发生了什么样的变化?犯罪率下降了85%~90%,居民满意度也大大提高。
工业时代的整体理念就是控制,如果企业家比较人性,可以做到友善地控制。而在“知识工人时代”,领导者的理念是释放潜能,激励人们去找到自己的心声,然后把自己的心声与组织的需求结合起来。
什么叫心声?它由四个相互重叠的部分组成:一是才能,即我善于做什么;二是热情,即我喜欢做什么;三是良知,即我应该做什么;四是需求,即我需要做什么。结合起来之后,心声就是每个人独特的贡献。
从激励的角度来讲,外部激励的价值主要体现在工业时代,“知识工人时代”则要求更多的内在激励。在管理方面,工业时代,老板对结果负责,因此要去管理和激励;而在“知识工人时代”,组织文化对结果负责,因此我们提倡自我管理,这也叫“文化授能”。
那么,有多少人在工作当中已经找到了自己的心声?只有20%左右。其余的人都需要不同程度的监管。然而监管是工业时代的一个概念——从财务和会计的角度来说,人被看成是资产,是成本。
诺贝尔奖得主默罕默德·尤努斯教授曾说,自己的使命是去除世界上的贫困现象。他所发放的小额贷款的客户95%都是女性,她们得到贷款之后,98.5%的人都偿还了贷款,这让很多银行家感到吃惊。尤努斯的做法是,在这些妇女得到贷款之后,让她们成为贷款委员会的成员,这样她们会去招募更多申请贷款的人。很重要的一点是,她们在文化上觉得自己被“授能”了。这说明人不应该是资产,人不应该被成本化。
许多人认为领导力是建立在正式权力基础上的。然而“知识员工”服从的是道德权威而不是正式权力。有正式权力却缺乏道德权威的人有很大的弱点——他不可能建立高信任度的关系。原因很简单,太多正式权力的介入,让领导者很容易被隔离和孤立,排斥于组织文化之外。工业时代的文化可能是以老板为中心的,而“知识工人时代”需要互补的团队、公仆式的领导,他们能够了解彼此的优势和劣势,结合成一个核心的团队。这就是目前企业家面临的最大挑战之一。
领导者是为全体团队成员服务的,他需要整合系统,让团队的资源发挥作用,提供所有的帮助,带领大家朝共同的目标前进。因此,领导力不是仅仅与职位相关的,不能仅仅利用职位,更多的要靠个人的和善、知识、影响力。企业家这样做的时候就不会很虚伪,也才能够拥有更多的权威。我们要的是道德权威,而不是职位上的权力。

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