第4版:参考
     
 
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2011年06月18日
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管理:自主参与才有效
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□ 王一恒  
某国企人力资源经理发现,在该公司里,80后员工对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是,他建议企业领导尝试让60后、70后、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作,并推荐80后员工担任小团队的“意见领袖”。结果,团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力,任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验:公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间,而不再是依靠压抑的行政命令。
针对大批的80后员工,诺基亚公司采用了淡化等级观念的“虚拟团队”做法。每个人负责一部分,大家一起成功一起失败。以前牢固的架构被冲破了,个人价值与项目成功同时实现。
80后员工占员工总数近一半的万科公司,也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性,万科建立了创新联盟,该联盟为无边界的跨部门小组,由不同专业、不同岗位的人员组成,每年都要提出一些创新提案。经过评估,这些创新提案一旦被采纳,变成现实的生产方式或者管理模式时,有关员工可以得到高额的奖励。
美世咨询高级管理顾问赵溪认为,60后、70后习惯于“听话”,而80后则不甘于只是听令的地位,因为他们在成长过程中一直是有自主决定权的。所以,他建议,企业应该让80后员工多参与管理,特别是在做方案的时候,主管们应该让他们多参与。80后员工并不是要求你在多大程度上采纳他的意见,而是在多大程度上让他们参与进来,让他们最大限度地发挥作用。
某软件公司主体员工是80后,为了使管理更加到位,总经理费了一番脑筋建立了一套卓有成效的绩效管理体系:以前不按时上下班的员工必须按时上下班,每天都要填一种工作绩效表格,其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现,这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外,还对员工们的日常行为也进行评估。但是,不久后总经理发现,实施这套绩效方案后,效果并不像他设想的那样好,不少员工对这些制度颇有微词,部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善,总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上,这位总经理没有意识到:对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚,他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。对于80后员工而言,他们具有较强的自主性,不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导。80后员工喜欢按照自己的意愿、方式,自己进行时间和空间统筹而完成工作任务。这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重,他们的智慧也将得到最大限度的发挥。

 

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