第4版:参考
     
 
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2011年07月02日
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管理者:要改变,也要超越
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□ 陈春花  
长期保持领先对任何企业都是一个挑战,学者们在研究100家最大的跨国工业企业从1912年到1995年来的业绩变化后发现,能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是:第一,富有创造性;第二,愿意进行改革;第三,能因时制宜,调整业务组合。对于管理者而言,如何进行改变和自我超越是一个必须解决的问题。我认为需要在五个方面做出努力。
观念。人们都确信思路决定出路,没有了思路也就没有了出路。在充满危机和挑战的当下,我们缺乏的不是机会,而是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。美国著名消费者行为学家M.R.所罗门曾说:“要想超越下一次浪潮,必须比竞争对手先想到消费者,并及时认识他们的心理特点。”苹果公司就是如此。在人们习惯于微软的操作界面的时候,苹果公司更早地想到消费者对于互动的需求,做出了全新的界面,从而获得了引领行业的有利地位。沃尔玛也是这样,“一切基于顾客”的观念使得这家企业可以在任何的经济环境中保持自己的领先位置。
思考方式。如何进行思考?是关注企业自身,还是关注企业在产业链中的贡献?这一思考方式的不同,使得企业在环境中所获得的地位也会不同。任何一家企业利润突破的三个关键因素是:资源、技术和品牌。真正的资源一定是顾客层面的判断,必须追问:顾客会关注什么?核心的资源集聚在哪里,与公司的关联如何?而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势,核心价值的品牌优势是否确立。因此企业的出路是,要么控制资源,要么突破技术或者品牌营销。
这就要求企业管理者的思考回归到经营的本质上来,也就是顾客价值、成本、规模、盈利这四个根本的元素,从理解公司所处的行业本质展开,判断未来相当一段时间这些行业本质是否有所改变。企业将始终与顾客打交道,提供的核心就是产品,而产品竞争的背后是技术创新和竞争。所有的企业都会致力于成为本领域的全球领导者,问题是你要成为一流的同时,你的同行也在持续保持世界一流和瞄准成为世界一流。
行动方案。任何企业行动最终会体现在市场竞争上。以往的竞争多是显性的竞争,显性竞争主要是基于终端市场对顾客即时购买的争夺,更多形式化与表演性。一部分公司具有这样的优势。但是随着技术和顾客成熟度的提升,隐形竞争成为主要的方式,主要是在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、全新营销尝试、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。这种竞争是基于用户导向的竞争,只有和顾客在一起的企业才会最终取得成功。在企业行动中始终要坚持的就是创新。德鲁克说,只有销售和创新才能体现企业的价值,完成企业的使命。
运营模式。随着发展的深入,股东和消费者、产业价值的协同者将对经理人团队提出更高的期待和要求,而现实环境和挑战迫使经理人团队将不得不立即转变和提高,以适应更新的更严峻的竞争形势。基于环境和战略,经理人团队必须以顾客至上为导向的流程化组织和流程来实现经营的目标,真正按绩效来考核和激励。
任何部门的管理目标都是在为顾客创造价值的过程中为股东创造价值。我们不能孤芳自赏那些不能为顾客创造价值的管理思路,即使它们看起来很“优秀”。只有价值链利益均衡和共享实现,绩效才可能最大。所以在运营模式上要求我们简化流程,围绕顾客价值展开,并让价值链能够共享价值。这体现在三个最本质的价值上:顾客化——关注顾客的使用价值;战略一体化——关注价值链的价值;解决方案化——关注产品与顾客的融合价值。这是判断运营好坏的根本标准。
新规则。如果能够做出上面四个方面的改变,管理者还需要理解今天的新规则。第一,关注什么是应该做的,而不是谁是对的。第二,在经济乱世下的企业竞争,比的不仅仅是你做好了多少,还要比你少做了多少错事。第三,做错事的后果可能致命。今天变化太剧烈,市场和环境都不会再给管理者很多的机会,管理者必须一切基于顾客价值去判断。
因此,企业组织应将内部的变革视为一种常态,经过企业文化的熏陶,员工都能适应不可预测性;在产品、市场、营运和业务模式始终都在不断变化的环境中,一切以顾客价值为导向,所有行动与价值创造挂钩。管理在今天需要聚焦三个问题:管理复杂性、资源有限性、投入产出比。管理者还需要为未来发展布局:原有的领域、新业务领域……这些都是今天管理者必须思考的原则。

 

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