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2011年08月20日
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戴尔:建立与顾客的亲密关系
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□ 阿伯  
1984年,戴尔凭1000美元创业,仅用了14年——到1998年,戴尔公司规模效益已经迅速成长到了180亿美元。从其成功之道可以看出戴尔在企业发展过程中经营管理的艺术。
《戴尔战略》一书由上海远东出版社1999年9月出版。现将书中内容略作引述,从中可看出戴尔管理经验中的一个个亮点。
一、顾客
戴尔公司最著名的一点,就是建立与顾客的亲密关系。公司初创时,这种“直接联结”让戴尔公司不但在众多竞争者当中鹤立鸡群,而且使公司能够有效分配资源,以提供最高科技、最新产品与最大价值。戴尔公司发现,抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法,是建立一种互惠的对话关系。你不但能知道哪些事行得通,也能明白为什么行得通。如此一来,那些耗资千万、用才无数的新的创意,便可以在这些顾客中试销,还能通过他们的回馈,来了解整个运作是不是方向正确。
二、“双主管”制
规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能完全采取分散型的管理模式。必须既能维持功能的优越性,又做到责任分明。为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
事实上,这种“双主管”制在戴尔公司的成效极高。而戴尔公司成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明。“双主管”制为公司带来极大的能量与热情,戴尔公司把所有能量化为行动,通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
四、选人
对于工作人员,戴尔看重其是否具备学习者的质疑能力,并且随时愿意学习新事物。因为在戴尔成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人;戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人,在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况进而提出极具新意的解决方案的人。
五、直接沟通
戴尔不允许信息缓慢到达。由于戴尔公司处在分秒必争的行业里,因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络,进行及时的“讨论”。立即沟通,以及立即解决问题,是绝对必要的。
在开放的企业文化中,大家可以尽情采取直接的渠道,得到所需的信息,电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况,在整个组织中随处可见。
大家会问戴尔:“你怎么让你的员工愿意用电子邮件?”戴尔回答:“很简单,要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息,对不对?
六、工作细分化
当事业突飞猛进时,许多新的工作会衍生附加责任,而变得过于庞大与复杂。戴尔公司以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能使其保持高度的成长率。工作细分化有助于戴尔公司找出自己的弱点,并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分,也许根本无法了解公司在财务方面的不足;一旦发现了这些问题,或许便会发现公司没有足够的人力来执行这些新的任务。就一个制衡系统的功能而言,细分化是一种非常实际的做法。
七、创新
当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象。戴尔的公司文化不屑于只满足现状,公司总是试着训练员工去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对大型的策略挑战时,可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力,要他们思考:公司可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以让公司达到这个目标,而其他人从未想到过?
八、自我批判
自我批判的态度,已深植于戴尔公司的文化中。戴尔随时质疑自己,随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时候,必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”。
以下各项战略,也在很多方面造就了戴尔公司的成功。若以这些战略为基础,也能为你带来网络经济方面的成功。
1.期待改变,并且预作计划。
2.发展因特网。
3.重定事情的优先顺序。
4.刻意追求成长。
5.以虚拟方式整合业务。

 

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