第4版:参考
     
 
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2011年08月27日
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CEO必练的三项管理内功
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□ 综采  
在《行成于思》一书中,作者形象地写道:“管理是什么?它像一个方块,似一个圆弧,合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱:内方外圆。”现在再来细细揣摩品味,觉得该给管理起个名字,叫作“方圆合一,方为其中”。彼得·德鲁克说,管理就是原则。也就是说,管理的本质是方的,其中最为本源的东西,就是标准化、流程化、栅格化。
管理就是做“标准”
一位在业界颇有名气的国际酒店CEO,一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次,他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆,连着两天在那家饭店就餐,而且每次都是点同样的三个菜:炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。之后,他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板,带着十分钦佩的口吻说:“我已在贵店待了两天。让我惊讶的是,在不同时间里三次端出来的同一道菜,其味道、式样几乎都是一样的,这说明厨间的工艺十分讲究,操作标准很是到位……”那位CEO很老到,看的就是标准;那位老板也极内行,做的也是标准。
凡事做标准,凡事有标准。西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究;福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化;风行全球的ISO质量体系,其本质就是由标准展开;国际化公司之所以遍地开花,其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准的能力,表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细腻的过程。无怪乎有“一流企业做标准”之说。所以说,不管现代管理如何演化、概念如何时髦翻新,其根本内核依然是做好标准。
管理就是玩“流程”
假如,标准是一个点的话,那么,流程就是一条链。管理智慧的极致发挥,就在于把流程做得短而有效。人们常常喜欢把中国的制造业和印度的软件业相比,其中一个差距就是中国软件企业的流程化管理远远落后于印度企业。
其实,现代管理的一个重要特征就是很大程度地“玩”流程。
大到一个企业的战略:IBM卖掉个人PC业务,本质就是缩短流程,裁掉了价值链中的累赘部分PC,集合优势做好企业市场。中到企业内部生产链的切合:如何充分利用现有资源极度丰富的条件,考虑把自己的后院变成他人的前庭,把自己的弱项交给别人,聚焦自己最有效的部分,最直接地靠近客户,如戴尔。小到公司内部的细枝末节:为了适应外贸服装行业对交货期日趋缩短的新需求,最近笔者所在公司正在调整现有订单流程,去掉多余程序,最后将原来的入库单、出库单、送货单、提货单四张单据,合并为一张装箱单。这样简单明了,不失为一条提高效率的绝佳路径。
管理就是打“格子”
当人们发现一个人做一根针,其效率远远不如几十个人在有分工地条件下批量性生产来得快时,就惊愕地发现了工业经济之所以取代农业(手工)经济的奥妙所在——社会化的专业分工。效率源自于分工。组织的核心任务之一就是编织一个栅格般的有机体,精妙地把随心所欲的“人”视为具有灵性的“部件”,嵌入其中,在标准面前成为唯命是从的执行者,在程序面前是忠实严格的衔接者。就像麦当劳的员工一样,严格按照工艺温度、作业流程执行就好,几乎没有多少发挥的余地。
栅格化的管理理念,并非与管理的人性化相悖,而是同一个问题的两个方面。因为,聪明的组织都会遵循这么几条铁律:给人以权力,组织才有权力;给人以空间,组织才有空间;给人以规则,组织才会有效率;给人以利益,组织才有利益。因而,组织把一个活生生的人放到了栅格里面去,理应科学地设置好可控的空间,其中包括了让人感受到应有的权、责、利。
“现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存:管理如何更加科学和管理如何更具人性化。如果认为后者的追求比前者更加光明,那么就大错特错了。”管理大师哈默尔是这么说的。

 

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