第4版:参考
     
 
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2011年11月05日
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让顾客来激励员工
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□ 尚也  
在知识经济时代,要让团队发挥影响力,激励变得越来越重要。企业雇佣的不只是一双手,而是一个完整的人,这个人是否足够积极主动,绩效是完全不同的。80后、90后员工和他们的父辈不同,他们更看重工作中的那种“感觉”。激励本来就是一种感觉,要有效激励员工,就要让员工找到感觉。那么,如何去找到这种感觉呢?
感觉往往和动机有关。哈佛商学院院长尼廷·诺里亚就是专业研究人的动机和激励的。在他的那篇非常有影响力的文章《员工激励的“四力模型”》中,他把人的动机和驱动力分为四种:1.获取(即获得经济和社会地位等东西);2.结合(即与个人和群体建立联系);3.理解(即了解我们周围的世界);4.防御(即抵御外部威胁和推动正义)。
一个高激励效果的组织,最好能同时满足员工的这四种动机和驱动力。比如说,通过组织的奖励制度,满足其“获取”的驱动力;通过建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化,满足其“结合”的驱动力;通过推出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位,满足其“理解”的驱动力;通过设计公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程,满足其“抵御”的驱动力。
尼廷·诺里亚构建了一个完整的激励体系,但很少有经理人能面面俱到。哈佛商学院教授特蕾莎·阿马比尔没有宏大叙事,而是从微观入手,深入研究了上万条创意性项目团队成员的工作日志。她发现,每天在有意义的工作中取得进展的成就感,是激励员工的关键。也就是说,如果经理人把管理重点放在工作进展和员工管理上,更容易激励员工。
比如说,经理人可以为员工设立清晰的目标,容许自主性,提供充分的资源和时间,为员工工作提供协助,让员工以开放心态从工作成败中学习。同时经常对员工表示尊重和认可,给予鼓励或精神安慰,使其建立归属感。从工作中去发现工作的意义,从每天的成功和进步中获得持续的满足感,这种成就感带来的激励要大于通过间歇性的“团队建设”带来的满足感。
亚当·格兰特发现,更适合完成激励任务的人是“最终用户”,因为是他们见证了员工工作的意义。大量证据显示,大部分人最为看重的工作特质就是工作是否有意义,他们不仅关注自身利益,也关注自己的工作是否为他人、为社会作出了积极的贡献。当“最终用户”描述某家公司的产品和服务如何让他们的生活不再一样时,员工的自豪感是令人难忘的。
事实证明,要有效地激励员工,管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理,或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能给员工提供一份有意义的工作,让他们服务的顾客对他们表示由衷的赞赏,同时管理层能够向员工表现出基本的尊重和体谅,他们自然就会产生创造卓越业绩所必需的情感、驱动力和感知,将注意力放在对工作的改进上。

 

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