第4版:参考
     
 
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送给爱发火的管理者9个字
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2011年11月12日
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□ 白立新  
管理转型的本质是人的转型,而人的转变,需要依次解决三个问题:知不知,能不能,愿不愿。发火和骂人只能解决其中的一小部分问题。
我初次见到陈董事长的时候,他刚刚对属下发完火,脸上还带着怒气就进了会议室。董事长是山东人,为人耿直热情,说话和做事总是急冲冲的。打过招呼,落座之后,他先是表示歉意:“现在经济形势不好,我压力大,脾气也就大。不过这几年已经好多了,如果不是迫不得已尽量不发火,那个‘忍’字可以作证。”说话的时候,他把头转向墙上的“忍”字。
“忍”字头上一把刀。我就接着他的话茬继续聊:如果强忍,可能导致怨气淤积,于身体不利;可是如果不忍,又很容易伤害下属和同事。他说:“真是没有办法。为了对下属的16家公司实行一盘棋的管理,我已经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式,甚至是逢会必讲集团化规范化管理,可是下属的生产企业和销售公司甚至是集团职能部门的人,就是不愿意协作,都想占山为王。这不,刚才就是为担保的事情,我把财务部门的人训斥了一通,因为现在现金流紧张,我们必须有原则且灵活地与银行合作,不能整天抱着书本瞻前顾后、贻误良机。”
的确,如果没有问题,那就不是企业而是天堂了,做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事。大家经常讨论企业在危机之中借势转型,可是无论管理还是业务转型,其本质都是人的转型,而人的观念和行为的转变,需要克服人性的诸多缺陷。
这是上帝造人的疏忽,他在工序还没结束的时候,就仓促地把我们这些半成品下放到了人间,结果是懒惰、贪婪、狭隘终身相伴在我们的左右。
当然,我们心中也有而且可能更多的是人性的光辉,就像在四川地震中我们看到的那样,许多人无私地奉献自己的财富和力量,帮助别人,也快乐自己。所以,人之初,可能既不善,也不恶,完全要看后天环境的造化而定。
听我这么一说,陈董事长的气还真的消了一些。于是我就请他给我20分钟的时间,我有9个字想送给他。他欣然同意,我就开始在身边的白板上比比划划。
知不知:
1.麦肯锡说,一件事情要讲7遍人们才能记住;另外,一条信息每经过口头传达一次,就会衰减差不多一半。所以,如果缺乏直达全体员工的沟通渠道,远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意图。
2.老板想让员工参与到变革中来,但员工不仅希望了解公司和董事长的想法,更想了解这一变革对自己意味着什么:工作难度会增加吗?待遇会提高吗?需要学习新的方法吗?将来会被淘汰吗?
3.如果100个人不愿意积极参与您的变革,其中60人可能是由于没人帮他回答上面的这个问题。
能不能:
1.能力不仅仅针对个人,更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力。你不能指望库存主管像雷锋一样,每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况,以便不断优化库存。其实,您应该建立产销衔接的信息系统,确保库存主管随时随地了解产销信息,这样他作为一个普通人,也能按照管理的程序把库存管好。
2.能力还和各种资源相关,比如资金、团队、时间、工具和方法等,当这些条件不具备的时候,多数人会选择等待和回避。这是现实。
3.在那100个不愿意参与变革的人中,30个是个人和组织能力的问题限制了他们的参与。
愿不愿:
1.除了才华横溢者以及怀才不遇者之外,多数人不喜欢变革,这是人性的一部分。所以,对于各种激励措施千万不可吝啬,一旦下属在推进集团化和规范化管理方面取得了进展,都应该及时予以鼓励;而对于有意阻碍变革的人,需要通过必要的人事安排予以解决。
2.问题出在前三排,根源就在主席台。领导率先垂范永远是塑造企业文化的源头,对于一场变革也是如此。如果员工看到管理团队意见不合、言行不一,大家就不会将你的变革当真。
3.上面那些不愿意参与变革的人中,完全发自内心不愿意的,其实只有10个人。
讲完这段话,我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法。陈董事长站起身来,就在我刚才画的三角形旁边,画了一个倒三角形。他说:“我以前的看法与你说的刚好反过来。在你举的100人不参加变革的例子中,我一直认为60人是不愿意的,所以就得批评甚至是骂人;30人是个人能力不足,需要学习和培训;只有10个人是不了解我的想法,毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化管理。”
“您现在的想法和以前有不同吗?”我问他。他以一向的直率回答:我还不敢肯定你的三角形就一定对,但我现在意识到这么几点:
第一,骂人只能解决愿不愿的问题,而且最多也只是解决一部分的问题。
第二,原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题,现在看来,组织能力可能同样缺失。而如果是组织能力缺失,靠骂人是解决不了的。
第三,这是我突然意识到的,就像青春期孩子有逆反心理一样,有时我讲得越多,大家越听不进去,我可能需要改变沟通的方法。如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响,而指望着大家热情参与,看来是不现实的。

 

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