第4版:参考
     
 
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美的集团裁员背后:转型进行时
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2011年12月31日
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美的集团裁员背后:转型进行时
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□ 杨继刚  
一般欧美企业的裁员消息,往往被资本市场理解为该公司积极改进的信号,继而会引起股价的提升。
但美的集团似乎没有享受这一待遇。江湖上开始有了各种各样的传言或事实,美的集团下属四大销售体系——制冷、日电、暖通和机电,不断传出裁员的消息。新浪微博有一条“美的集团大裁员,新员工几乎全做炮灰”的微博引起了广泛关注。该微博称:从11月开始,美的集团大裁员,幅度之大令人瞠目。制冷集团60多家各地销售公司裁员幅度40%以上,有些超过60%;总部约50%;日用家电集团2012大规模校园招聘的新员工几乎全裁。
根据上市公司美的电器新近公布的财报显示,前三季度其销售收入总计为819亿元,净利润为28.8亿元,绝对值并不算低。但我们发现,如果看增速(单季度同比增长仅9.41%)和存货水平,你就会发现,美的集团正在背着身上的大石头艰难前行。
于是,美的集团祭出了裁员战略。这在全球家电企业几乎是通行的做法,包括伊莱克斯、西门子、三星等企业都曾先后采纳。面对成本高昂、市场下滑、库存积压,不仅是美的集团,海尔公司、格力公司等也在考虑他们的“过冬”策略。“现金为王,消灭库存,加速周转”成为大家过冬的一致做法,只不过,美的集团又加了一招:裁员。
美的集团裁员的转型之路一:增长方式转型——从规模到利润。低成本是家电末日,附加值是赢得未来。
当富士康公司开始大规模采用机器人取代劳动力时,很少有人注意到,这不是郭台铭面对劳动力成本高昂的被动选择,而是富士康公司基于代工企业的未来增长方式。
从全世界的产业变革与更替史可以看出,低成本与规模化一直是制造企业长盛不衰的标准模式。我们发现,从欧洲到美国,从美国到日韩,从日韩到东南亚,从东南亚到中国,从中国到印度等,这一条全球生产制造的低成本路径,贯穿了近50年的产业变迁。对于中国家电企业而言,如今的低成本正在远离他们,人民币升值,劳动力成本、原材料成本高扬等,已经在困扰和制约着中国制造企业。再不转型,不仅是微利,更将会面对亏损。
这种情况下,美的集团要完成千亿战略,并要在未来5年完成“再造一个千亿美的”的战略目标,单靠原来的打法已经无法支撑。从原来依托低成本与规模化带来的价格优势,加上在营销上的不断创新,就构成了美的集团先前的竞争优势。但此优势非彼优势,从千亿到两千亿,靠勤奋本身无法解决,没有增长方式的改变与转型,其他均无解。
美的集团裁员的转型之路二:利润通道转型——从进攻到妥协。进攻是盛气凌人,妥协是合作共赢。
与海尔公司相比,美的集团在市场中“狼性十足”,即便是面对同省兄弟格力公司,美的集团在对市场的敏感与把握上,也是略胜一筹,否则我们也无法看到一个增长如此之快的美的集团。
但上帝是公平的。我们发现,什么在过去能成就你,什么在未来就能阻碍你。就好比一位超级聪明的员工,凭借着本人实力,一步步升为公司核心骨干与高管,这个时候,如果他带团队仍以本人发挥为主,那么他越有能力,团队的能力往往越差。
从外部看,美的集团长期作为行业规则主导者,在竞争中的优势地位明显,习惯了主动进攻,习惯冲在前面,习惯打败对手,习惯当老大。这些曾经帮助当事人获得突破的好思维习惯,现在面临的关键问题是:如何与竞争对手合作做大家电产业,如何与上下游合作伙伴一起做强产业链,达到共赢而不是有输有赢。这种转型,对美的集团的要求是,不要单打独斗,而要相互配合与协商,做强产业才是出路。
美的集团裁员的转型之路三:管理机制转型——从人力资源到人力资本。人力资源是要素禀赋,人力资本是竞争优势。
这一点恰恰体现在裁员上。10年前,大多数企业还叫“人事管理”;5年前,大多数企业开始叫“人力资源管理”;现在,有一部分企业正在发生变化,他们变“人力资源管理”为“人力资本管理”。
简单来说,“人力资源管理”更多是静态的,受制于当事人的人力资源状况;而“人力资本管理”,是说人力是可以成为同机器、资产、生产要素等并列的公司资本,而且还是资本中收益率最高的那部分,谁如果在这个层面突破发力,竞争力自不必说。
与其被动挨打,不如主动进攻。现在,到发力的时候了!

 

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