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管理,让经理人走开
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2012年02月11日
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管理,让经理人走开
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□ 哈佛  
管理是人类最重要的发明之一。起源于泰勒的科学管理体系,造就了福特和通用等汽车巨头,并催生了许多管理方法,其中生产流水线、工作定额制、计件工资等在现代工厂中应用至今。
管理还催生了层级制的组织结构,以及一个庞大的经理人阶层,它使得一个观念变成一种常识:一个企业必须要有层级化的组织结构,必须要有经理人来管理这个结构。
层级制的组织结构是为了协调企业活动和解决管理跨度的问题应运而生的,要解决的核心问题就是效率和规模,具有其合理性。不过,层级制也带来了严重的官僚主义,GE的前CEO杰克·韦尔奇曾在各种场合多次抨击大企业的官僚主义:“我痛恨官僚主义……要去掉无所谓的层次,无谓的层次放慢速度,阻碍前进……无谓的层次官僚除了给自己涨工资外,一文不值。”
如今的环境比以前更加变幻莫测,对于企业灵活性有了更高的要求,传统的层级制度已经不满足现代企业的需要。对于任何组织而言,任用众多经理人来监督员工都是一个沉重的负担,这会增加间接费用,加大出现重大灾难性决策的风险,减缓决策速度,并剥夺员工的权利。
那么,我们可以彻底取消组织的官僚阶层,甚至取消经理人这个称谓吗?答案是:可以。
世上就有这么一家公司,它真的做到了取消管理层级,所有员工位于同一个层面,高度分权而又步调精确一致。这个企业叫晨星公司,是世界上最大的番茄加工商。20多年来,这家公司就一直在没有管理人员的情况下成功运转着。在这里,每个人都没有老板,员工相互协商职责范围,谁都可以使用公司的资金,每个人自己负责获取工作所需的工具。
晨星公司也是2012年第一期《哈佛商业评论》中文版的封面文章《首先,消灭所有经理人》的主角。这篇文章深入剖析了晨星公司独特的管理模式,使我们明白了这一运作模式背后的机理。
晨星公司的愿景是创建这样一家公司:所有成员“都是自我管理的专业人士,他们主动与同事、客户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动,无需听从他人的指令”。
比如说,晨星公司的每个员工都要制定自己的个人使命宣言,阐明自己将如何致力于实现公司的目标,即“生产的番茄产品和提供的服务始终符合客户的质量和服务期望”。每年,员工都会与工作关系最为密切的同事商定一份谅解协议,这份协议实际上就是员工完成个人使命的执行计划。这些谅解协议厘清了晨星公司全职员工之间大约3000种正式的工作关系。
在晨星公司,员工完全自我管理,自己负责完成工作,获取工作所需的工具和设备,招聘人员。晨星公司没有集中界定职责岗位,员工在提高技能和获得更多经验后,就有机会承担更大的职责。同时,每个员工都有权提出任何领域的改进建议,并有责任领导变革。晨星公司没有层级结构和职衔,因此也就没有晋升阶梯,因此他们鼓励员工积聚影响力,而不是谋求晋升。
当然,这种管理模式也并非没有缺点:首先,一直在层级组织中工作的员工可能无法适应这种模式。其次,这导致招聘流程更加复杂,耗时更久。再次,如果员工对没有达到期望的同事不加责问,自我管理就可能沦为平庸之辈抱团取暖的工具。最后,由于没有晋升阶梯,员工难以与同行进行比较,评估自己的发展情况。员工要跳槽时,这也可能成为一个不利因素。
晨星公司代表着典型的企业2.0的管理模式。虽然这种管理模式目前看来并不普遍,但这种管理模式适用于大大小小的公司,尤其是那些知识密集型的公司。不过,要实现这样的蜕变,需要时间、努力和激情。对于中国公司而言,这更是一个巨大的转变。

 

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