第4版:参考
     
 
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管理需要“以终为始”
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2012年06月16日
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管理需要“以终为始”
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□ 宋新宇  
开车陪太太一起出门买东西,因为不知道要去什么地方,我就问到底要去哪里。太太回答说:“你不用管,我告诉你怎么走就行了。”我们上路了。太太很辛苦,因为每个路口都要她提醒我,应该往左、往右还是直行。我也很辛苦,因为每个路口我都提心吊胆,不知道往什么方向去。走了一段路后我对太太说:要么你告诉我目的地,要么你自己开吧。太太很恼火,说你怎么连开车都不愿意给我开。一个原本应该轻松愉快的周末,就这样在对如何开车的争论中变得不和谐了。
这样的场景我们都似曾相识。发生在生活里,引起的是家庭里的不愉快,很快就会过去。但在公司里管理者这样做,引发的问题就一定大很多。
一个部门的例会上,部门领导给下属布置任务。他让小李张罗销售计划,让小王张罗销售计划的执行,让小张张罗客户接待的事情,让小刘张罗后勤支持的事情。小王问:我们这样做的整体目标是什么?经理回答说:你不用管,只要按我说的办好你自己的事情就行了。
表面上看起来,这个经理像个能干的管理者,任务布置得井井有条,每个人都有事情做。实际上,这个管理者的问题很大。虽然每个人都得到了具体工作,但最重要的事情,就是整体目标,整个部门要在什么时间完成什么任务到什么程度,却没有任何讨论。经理要么认为我自己知道就可以了,我可以协调大家;要么认为这是明摆着的事情,不用说大家也清楚。
但问题恰恰是像开头的例子,虽然我知道是去买东西,却不知道目的地是哪里。每个人虽然都知道要完成任务,却不知道任务的终点和全貌。下属弄不清楚:到底我做的这件事情是为了什么?它的意义在哪里?我这样做是达到目标最好的方式吗?为什么要我这样做?因为不清楚管理者心目中的目标是什么,下属也就无从判断自己的做法是否合理,只能小心翼翼地按上司规定的方式做事,不能有任何的创新。本来这个部门有十几个脑袋可用,结果只有一个脑袋在思考,其他有脑袋的人也都只能做经理的手脚。这是多么大的浪费呀!
我开始工作的时候,上司给我推荐了一本管理畅销书,就是柯维的《高效能人士的七个习惯》。这是一本让我受益匪浅的书。这本书讲到的七个习惯中,我相信最令人难以理解和做到的就是“以终为始”的做事习惯。大部分人从小养成的做事思路和习惯是从当下开始,一步一个脚印做。但这样做恰恰是低效的。只有我们从最终的目标开始,倒推我们现在应该做什么,才会少走弯路,甚至不走弯路。以终为始,就是这么个简单的道理。
如果说个人形成“以终为始”的习惯是困难的,那么在管理别人时“以终为始”则是难上加难。因为一个人的目标相对容易定,从这里出发倒推自己现在应该做什么相对容易。而管理是为一群人定目标,一群人的目标很难定,从本来就难确定的目标出发,就是更加困难的事情了。很多管理者不会用目标进行管理,就是一件容易理解的事情了。
管理其实就是“以终为始”。“以终为始”就是和下属讨论并制定合理的整体目标,就是要清晰地告诉下属我们想要到达的目的地。管理者这样做了,下属就能理解自己工作的意义,就能使用自己的大脑,就能根据整体目标调整自己的动作,就能大大提高工作效率。管理者不这样做,下属就不能理解自己工作真正的意义,不能思考如何才能更好地配合领导和其他同事,就会变得“难管”“没有向心力”“没有热情”“不主动”,就会让管理者头痛。
只有“以终为始”才能提高团队的凝聚力和效率。管理者必须养成“以终为始”的习惯。
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