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由目标到承诺
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2012年07月28日
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由目标到承诺
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  □ 明清石

    如何把企业制定的战略目标,引导成为员工可以每天所做事情的承诺?也就是,由一个比较虚化的事情,转变成立刻可以做到的事情?
  
  这是企业管理的瓶颈。
  
  如果每个员工都把自己当初的岗位承诺完成,这就是企业完成目标的基础。很多企业都是一个奔驰的火车头拉着一个木头战车,老板会觉得总是一个人在使劲,其他人好像都没有反应。
  
  一定是公司目标和员工具体承诺方面的沟通出了问题。
  
  对于管理者而言,了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。
  
  据报道,沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示,拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112%)要远大于员工承诺水平低的公司(76%)。可见员工对组织的承诺是何等重要。
  
  我们熟知的海尔集团,其OEC管理法是德鲁克的目标管理在中国企业中应用的一个创举,并成为海尔集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。它由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。它当然也讲绩效,但绝不是简单的绩效考核。在这个管理法中,目标本身就是一个体系。
  
  海尔集团认为,目标体现了企业发展的方向。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。海尔集团刚开始生产冰箱时,目标是争中国第一。1988年夺得冰箱业首块金牌后,又确定了创国际名牌的目标。
  
  目标是什么?其实就是方向,是要成为什么样的自己。
  
  我们并不否认执行力的重要性。但是如果在制定战略、确立目标时,把目标变成企业上上下下的共同承诺,变成全体管理者和员工的共识,那么目标在执行和实现过程中就不会遇到太大阻力;而且即使遇到问题,企业上下也都会设法克服。
  
  “员工承诺”作为一种心理契约,在某些时候能延伸到制度规范和命令指令所达不到的地方,比有形契约的效力更持久,在绩效管理中发挥着非常重要的作用。
  
  (本版图片:本报资料)

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