第4版:参考
     
 
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2012年09月15日
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培育区域校长共同体是当务之急

 

    王铁军在《中国教育报》上撰文 近年来,在教育改革中,国外学者相继提出“共同体领导力”的概念。对于校长而言,共同体领导力是指校长队伍的整体领导力,它不是校长个体领导力的简单叠加,而是个体领导力的有机整合,是建立在共同意志之上的“统一体”。共同体领导力是校长队伍整体的价值理念、办学思想、学识、人格、情感、意志等诸方面的综合,是驾驭、引领和发展区域内所有学校的综合能力。它既体现了区域教育行政部门管理者的领导力,也反映了区域内校长团队的领导力。
  
  共同体领导力既直接影响一所学校的发展,又影响到一个地区教育发展的高度和深度,关系到地区学校发展的整体水平。但是,长期以来,在校长队伍建设过程中,我们比较重视校长个体素质和领导力,而忽视了共同体素质及领导力,从而影响了校长队伍素质和能力结构的优化。这个问题无疑应引起足够重视。
  
  区域推进校长队伍建设,必须确立校长共同体的理念,增强共同体的意识,在培育、建构校长共同体上狠下工夫。既要把校长共同体作为校长队伍建设的目标,又要作为校长队伍建设的策略和手段,让共同体成为校长成长的“温馨的场所”,成为校长的精神家园。可以说,团队学习,倡导合作文化,培育、建构共同体,是现代校长成长和发展的必由之路。
  
  

传授死的知识,还是分享活的生命

 

    陈嬿如在《中国青年报》上撰文 教育是人类的一种基本传播活动。传播活动的起因多种多样,其中比较可贵美好的一种动因是分享崇高。教师的任务不是传授和讲解死的知识,而是开启学生的心智,激发学生的创造力,从心到心,以人格塑造人格。因此,与学生分享教师自身不断学习的成果,也是教育的目标之一。
  
  分享一定是双向、互动的交流,而不是单向的灌输。不论自己懂得多少,教师应该尽可能克制自己的表现欲、教育欲、灌输欲、讲授欲、塑造欲、影响欲。其实,苏格拉底早就说过:我不是在传授知识,我只是一个接生婆,把你们自己的思想引发出来。试想,如果教师垄断了课堂话语权,又如何将学生的思想引发出来?
  
  如果教师自己阅历丰富,生命丰满,心灵充盈,富于感情,真知、良善和美好自然会以生命能量的方式,不知不觉地在教师的言谈举止间流向学生,而且不只是入耳入眼,更是入心,亦即分享崇高。在此“教学”过程中,作为影响渠道的教师和作为受影响者的学生,对此过程都不自觉,这才是最好的效果。一个学习型、分享型的教师,总是以人格平等的谦卑心态(而非姿态)尊重每一个学生,让他们深信自己随时可以“打败”教师,因而营造出一种师生共同享受于其中的学习氛围,并在学习、分享、学习的过程中,让见解砥砺见解,智慧遭遇智慧,思想交锋思想,表达挑战表达,“生命活水长流”。
  

让平凡的人做出不平凡的事

 

    姜汝祥在《经济观察报》上撰文 我们一直有一个纠结,那就是组织到底是要平凡的人,还是要不平凡的人?如果要的是平凡的人,那还要什么招聘?招聘不就是尽量在选择优秀的人吗?如果要的是不平凡的人,那公司岂不成了超人的世界?
  
  在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答。他说,组织最重要的一个特性,就是用人所长,而所谓用人所长,讲的并不完全是用某个人的所长,而是要建立起一种机制,去让“平凡的人做出不平凡的事”。他强调,如果公司要求的都是卓越的天才,那天下没有一家公司可以持续。
  
  事实上,要真正理解德鲁克这一思想,可能我们要深入到西方基督教文化中的“原罪”思想。所谓“原罪”,讲的是每个人都必然会犯错,既然每个人都必然犯错,那么,组织如何建立在个人“原罪”本性之上?结论是基于“人性之恶”来建立行为的制约机制。这就是德鲁克所说的,我们可以在组织属性与组织管理的结构体系上下工夫,让组织绩效与个人长处相关,而让人的缺点与组织绩效无关。
  
  对于一个致力于建立持续增长的企业组织而言,首要的任务就是警惕那些在智力与能力上都卓越不凡的超人。真正的用人之道,并不是去发掘超人,而是致力于去创造一种机制,让平凡的人能够做出不平凡的事来。
  

伟大公司具有更多正向价值

 

    伊险峰在《经理日报》上撰文 有太多公司把沃尔玛当作目标和理想了,包括苏宁、京东都怀揣着成为最伟大公司的梦想。但这个时候,我觉得有必要回头看一下沃尔玛的故事。
  
  有两点可能是被我们忽略,但恰好是关键的东西,第一是沃尔玛付出了什么,第二是它创造了什么样的价值。萨姆·沃尔顿曾经在自传中写道:“我们独自作战,刚开始让人备感挫折。除了最基本的商品外,我们没有自己真正的供给系统……我们没有良好的供应商,没有信用度……应该说,我们是那个时代那些傲慢自大的供应商的受害者。它们不需要我们,它们就是这么做的。”成为一个行业颠覆者,沃尔顿提到的这些供应商、供给系统以及他没有提到的那些,都是需要付出巨大的努力才能完成的。
  
  那么再看它创造了什么样的价值。沃尔玛创办时,同时代的主流零售业态是位于市中心的斯特林百货,而沃尔玛以平均低20%以上的价格进入这个市场,卖那些同样的名牌产品——沃尔玛的价值在于减少销售中间环节,简化渠道,它破坏了大量中间商的利益,但也实现了它的理念——为顾客节省每一分钱,而不是让沃尔玛成为全球第一。而正是这个理念,刺激了更多的消费,建立起更庞大的市场。
  
  这两点的存在,可能是沃尔玛与它在中国的追随者之间的差别。伟大的公司在成就自己的时候一定具有更多的正向价值。
  
  (小于一 摘编)

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