第4版:参考
     
 
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2012年12月08日
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为客户创造价值
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□ 姜汝祥 

 

    德鲁克讲用人时,有着明确的标准,那就是客户价值,“Making Strength Productive”,严格地翻译,应当叫“有效用人”,或者叫“让优点创造价值”。也就是说,德鲁克强调,人的优点与缺点只有一个标准,那就是是否能为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢,那并不重要。
  
  由此,在用人的问题上,德鲁克给卓有成效的管理者制订了这么一个标准:员工领取工资是因为他们创造了有效产出,而不是因为他们讨取了上司欢心。他们懂得,在一个剧组中,如果女主角能创造高票房,那么她发发脾气又能怎么样呢?假如她的脾气就是她演出成功的关键要素,那么歌剧院的经理也许就是受聘来忍受她的脾气的。
  
  为什么会这样?德鲁克一针见血地指出:一个管理者如果过于在乎下属不能干什么,而不是在乎他们能干什么,在乎如何去回避下属的缺点,而不是考虑如何发挥他们的优点,这说明他本身可能就是个弱者,因为自己不行,于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。
  
  有人也许会说,说了半天不就是中国古话说的“用人所长,容人所短”吗?
  
  还真不是“容人所短”。中国古话中的“容人所短”,其实是从管理者的个人品性上讲的;但德鲁克讲用人,讲的却不是个人品性层面的“容人”,而是从机制上“容人”。他强调:“组织有一种非常重要的属性,那就是它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。”
  
  组织的价值就在这里。德鲁克说,能够做什么是组织器重他的原因,而不能够做什么是他个人的限制,我们可以让缺点与组织无关。如何做到这一点呢?德鲁克讲了三个机制:
  
  第一,合作。某人之短、他人所长,某人之长、他人之短,取长补短。所以,不要一味地改造人、让有某种优点的人把缺点改掉,而是去找与他互补的人一起工作。
  
  第二,制度与文化制衡。通过制订权力监督机制,建立新闻媒介的监督,与其相信个人良知,不如不给你犯错的机会。
  
  第三,用人。若短处太明显,那是用人之误。长处长到极致,便无短处。
  
  上述三种情况下,都不需要对缺点的包容,而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩无关。不仅如此,德鲁克还明确指出,所有致力于对员工弱点进行改造的行为,都是对组织的伤害;让人的长处得到发挥,又使人的短处不起作用,这才是组织最重要的特性。
  
  在这里,我看到了中西方文化对待组织的极大不同。面对个人缺点,中国文化喜欢强调“修身”,或者叫“以德治国”,企图通过个人道德的修养或者个人良知的发现,来实现组织的和谐。面对别人的缺点,中国文化所强调的“宽容”,客观上是在培养团队对“超人”或“能人”的依赖。
  
  而西方文化强调的是“原罪”,意思是在上帝眼里“人皆有罪”。所以,第一,人有缺点很正常,不要以五十步笑百步,用人所长才是真正的管理;第二,既然人皆有缺点,所以,要有所选择——择其所长,要善于合作——互补缺点,要建立机制——让缺点对组织不发生或少发生作用。

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