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2012年12月22日
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西南航空公司:员工第一 客户第二
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□ 姜汝祥 

    从中国制造向中国创造的转变过程中,一个重要的主题就是超越价格战。但美国有一家以打价格战为主的航空公司,却成了全球商学院MBA课堂上的经典案例,这就是美国西南航空公司。
  
  西南航空是罗林·金与赫伯·凯莱赫在1968年创建的。这家公司创立之初,就确立了一个战略,那就是“低成本、低价格、高频率、多班次”。公司选用了最省油的波音737,挑选回报率最高的航线,每架飞机每天起落10次以上,航班停歇时间控制在15分钟之内(世界最短记录)。
  
  20世纪90年代,在美国航空业的平均运营成本为每英里15美分时,西南航空的成本仅为7美分。以洛杉矶—旧金山的航线为例,西南航空的票价是59美元,其他公司的票价平均是186美元!这样,其他航空公司不得不放弃这条黄金航线。
  
  一般来说,价格战最大的恶果在于,在获得市场份额的同时,却输掉了利润,而且丧失了持续增长能力。然而,西南航空却打破了这一怪圈——创造了多项美国民航业纪录,比如利润净增长率最高,负债经营率较低,资信等级为美国民航业中最高。
  
  一家以打价格战为主的公司,利润不仅没有降低,而且持续提高;公司的持续发展能力不仅没有受到影响,而且在经济危机中成为最具生存能力的公司。相信这种现象对于大部分中国成长型企业来说,一定具有吸引力。现在的问题是,他们是如何实现这种奇迹的?
  
  许多公司都提倡客户第一,但西南航空的口号是“员工第一,客户第二”,他们甚至提出,如果一个顾客不尊重西南航空的员工的话,那么,这样的顾客西南航空不欢迎他登机。为什么西南航空要这样做?这样不会让客户反感么?
  
  西南航空的回答是:我们并不是不在意客户价值,而是在设计业务模式的时候,已经把客户价值作为业务流程的起点。比如西南航空的客户定位是商务旅客、家庭、学生等群体,以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。这些顾客在乎便宜的机票费用甚于使票价提高的方便设施。
  
  为此,西南航空不提供托运行李服务;不指定座位,先到先坐,促使旅客尽快登机;建立自动验票系统,加快验票速度;不提供集中订票服务,不提供跨航线行李转运或高级舱位服务;在登机口设立自动售票机,鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票,从而省掉了付给旅行社的佣金。他们也不搞豪华铺张的内装修,机舱内既没有电视也没有耳机。
  
  在西南航空的航班上,只为顾客提供花生米和饮料,不提供用餐服务。它的登机牌是塑料的,可以循环使用。一般航空公司的空姐都询问:“您需要来点儿什么,果汁、茶、咖啡还是矿泉水?”而西南航空的空姐则问:“您渴吗?”只有当乘客回答“渴”时才会提供普通的水。而且,西南航空直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取。
  
  正因为有这样准确的市场定位,西南航空认为,只要把员工的积极性调动起来了,那么,赢利就是自然而然的事。反过来,在准确的客户定位之上,西南航空就可以对那些非目标客户说“不”。事实上,西南航空正是因为在市场细缝中找到了自己的目标人群,并迅速地锁定这个人群而成长壮大起来的。
  
  “我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。”西南航空的创始人赫伯·凯莱赫这样解释道。
  
  从这里,中国的成长型企业可以获得一个重要的启示,那就是价格战不是不可以打,而是如何打。如果我们把价格战建立在准确的客户定位之上,那么,你只需要把员工放到第一位,最后的赢家一定是你。遗憾的是,中国企业的价格战常常并不是围绕经营来做的,而是围绕廉价劳动力来做,结果,就成了产品第一,顾客第二,员工第三。
  
  (本版图片:本报资料)

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