第4版:参考
     
 
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2012年12月29日
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德国企业的人力资源管理特色
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□ 罗百辉 

    德国是一个工业发达国家,有一批世界级的公司,这些公司除了有驰名世界的品牌外,还有自己独特的企业文化。比如宝马公司的企业文化是:“只有每一个人都知道自己的任务,才能目标一致。”奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的”。西门子公司是“过去总是开头,挑战在后头”。
  
  重视企业文化建设,培养良好的企业文化,是德国企业管理中的重要组成部分。对外是企业的形象问题,这种形象不光是企业的品牌、效益,更重要的是培养企业和职工对社会的责任感,使企业从上到下、从里到外展示给社会的是美好的东西;对内则主要是培养团队精神。
  
  比如海德尔纸业公司是一个有着150多年历史的家族企业。公司对人员的管理主要体现在企业文化上,公司将“持续、可靠、公开、诚实”作为企业的理念,不断对员工进行价值观和传统教育,如怎样对待失败,怎样与同事友好相处。甚至生活与工作环境的清洁、秩序以及个人的外貌举止,都不当作小事处理。不但要求每个员工知晓,还要求中层以上干部起好表率作用。
  
  这样通过企业文化把人事管理十分自然地融合起来,极大增强了企业的凝集力和感召力。该公司生产的各种纸型占领了德国2/3的市场,欧洲1/3的市场,同时打入了美国市场,主营纸业年收入达到31亿马克。
  
  德国企业的人力资源管理开发在世界上有着自己显著的特色。虽然不同的企业对人力资源的管理有不同特点,但其共性是几乎所有的企业都把人事管理放到第一线,都有一套比较科学的人事评价标准和奖惩措施,注重的是工作结果,而不是印象与好恶。他们通常对人事的管理为垂直和层次管理,没有越位,也很少相互交叉。
  
  西门子公司是世界知名的跨国公司,在190个国家和地区有企业,员工达到44万人。管理这样宏大而遍布世界各地的企业的人事部最高管理委员会只有15人,具体从事一线管理的人事部只有7人,分别来自7个不同的州际和地区,每人分管一个州际和地区。每一个国家和地区又有1名人事主管,这样层层分解下去。最高管理委员会按照位于不同州际国家的企业、不同的社会文化背景、不同的市场环境、不同的价值取向等,制订出不同的人员管理评价标准。
  
  西门子公司对管理人员的评价考核一般从4个方面人手,即经济、雇员、顾客、决策过程。对优秀经营管理人员的要求是:积极性和工作热忱,独立和集中力量处理问题的能力,卓越的影响力,引导员工达成目标的能力等。每个层次的管理人员都面临同样的标准,唯一不同的只是层次差别,每年一度的考核评价全部输入电脑,与其薪酬待遇挂钩。最高管理委员会根据这些考核评价资料,在整个集团范围内选拔人才,形成了西门子公司全球范围内的人才经理市场。
  
  (本版图片:本报资料)

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