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2015 年 11 月 25 日 上一期  下一期
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激励教师:校长的必修课

□ 牛合喜   

 

    从管理学的角度来说,激励是指激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工工作的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
  
  众所周知,教师是学校的“第一资源”,也是经营学校的“内核”所在。学校校长在经营学校的过程中,同样会面临如何调动教职工工作积极性、创造性的问题。我在基层学校调研时,总能听到校长说学校某某教师素质高、能力强,完全能够胜任某项工作,可给他安排时,他总推诿,不愿干,也不想干。这种现象一方面说明了学校部分教师确实存在惰性,另一方面也折射出校长激励艺术的缺失。作为学校管理者,校长该如何运用激励策略,调动教师工作的积极性呢?在此,我想给校长们提出几点建议。
  
  指导教师规划好职业生涯

 

    一位记者曾采访美国财务顾问协会前总裁刘易斯·沃克。记者问道:“到底是什么因素使人无法成功?”沃克回答:“模糊不清的目标。”记者请沃克进一步解释,沃克说:“我在几分钟前就问你‘你的目标是什么?’,你说希望有一天可以拥有一栋山上的小屋,这就是一个模糊不清的目标,问题就在‘有一天’不够明确,因为不够明确,成功的机会也就不大。如果你真的希望在山上买一间小屋,你必须先找出那座山,计算需要多少钱,然后考虑通货膨胀,算出5年后这栋房子值多少钱;接着你必须决定,为了达到这个目标每个月要存多少钱。如果你真的这么做,你可能在不久的将来就会拥有一栋山上的小屋,但如果你只是说说,梦想就可能不会实现。”
  
  的确,一个人有了明确的目标,他就有了前进的动力源泉,会朝着方向努力拼搏。就“目标”这个问题来说,“严酷”的现实是:95%的人没有明确目标,因此不得不一辈子为那5%有明确目标的人打工!
  
  教师专业发展是一个长期而充满艰辛的过程。作为校长,在促进教师专业成长上,要指导每一位教师对自己的职业生涯进行科学规划。要静下心来,指导每一位教师在充分评估自身条件和所处环境的基础上,给自己定下一个可预期实现的发展目标:是争取骨干教师,还是当学科带头人、学术技术带头人或所在地区名师。然后让教师根据自身的起点,明确与发展目标之间的差距或存在的困难,并采取划分阶段、列时间表的形式,拟定相应的发展措施。
  
  教师的职业发展规划一旦确定,学校就要为每一位教师建立规划台账,安排专人负责,实行“销号制”,以此来督促每位教师付诸实施;同时,在实践的过程中,也要指导教师围绕“计划—行动—反思—重建(计划或个人理解)—行动—反思……”的行动研究策略提升自己,不断向目标靠近。
  
  与教师建立良好的感情与关系

 

    “士为知己者死,女为悦己者容。”在日常的教学工作中,每个人都愿意为自己尊重的校长做事,而且往往不计个人得失,任劳任怨;相反,如果遇到自己不喜欢的校长,做起事来往往心存不满,怨气冲天,甚至故意“做砸”。因此,作为校长,要想提高管理效率,就必须设法营造一个关系融洽的团队,形成良好的激励氛围。关系融洽的首要基础就是与教师建立良好的感情和关系。
  
  作为校长,要明白这样一个道理,在激励教师方面,金钱不是万能的,对教师的关心、宽容往往可以弥补物质方面的不足。“绝缨者言”的典故就是一个很好的例子。楚庄王在绝缨会上表现出来的大度,恰好验证了这样一句话:领导的宽容是对下属最好的激励。在日常的教学管理工作中,校长如果能在教职工面前表现得大度一些,凡事不斤斤计较,得饶人处且饶人,换来的可能是教职工的敬重,进而焕发出强烈的工作热情。
  
  要避免走入误区

 

    校长在调动教师工作积极性方面,要走出两个误区:一是教师太容易得到的东西,如级别比较低的辅导教师证书、优质课获奖等,如果学校一直给予奖励,就容易失去激励的作用。伸手就能摘到的桃子,远没有跳起来摘桃子的激励效果好。二是学校制定的奖励措施不能一成不变,要结合教师整体的专业发展水平,不断修改完善。要知道,当一种奖励成为一种惯例的时候,其激励的效果就会大打折扣。

 


  
  (作者单位:鹤壁市淇滨区文教体局)(本版插图:李庆琦)

 

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