编者按：

    教育的深度转型让人们感到了管理体制变革的紧迫。
    如何加长教育变革的体制短板，重塑教育生产关系，解放教育生产力，是历史对时代的责问。
    担当使命，主动应变，积极转型，借势崛起，辉县市的教育变革率先取消了乡镇中心学校建制，实行中小学一体化管理，减少了区域教育管理的层级，契合了行政管理体制改革的大背景，顺应了教育管理体制转型的大趋势，加长了教育变革的短板，重塑了教育生产关系，解放了教育生产力，为农村教育发展提供了一个范本。
    管理体制变革只是辉县教育变革的核心要素之一。我们通过系列报道，以期呈现、梳理其变革的理念与实践，分析、提炼其变革的智慧与经验，记录当下正在发生的区域教育格局的剧变。

重塑教育生产关系的辉县转型（上）

 本报记者 王占伟/文图  
减少管理层级，重塑政校关系。
一个不足1300字的文件从体制上重塑了辉县市的教育生产关系，解放了教育生产力。
2007年5月，辉县市教育局下发了《关于进一步深化教育管理体制改革推行农村初中小学一体化管理的意见》。该意见明确提出：打破以乡镇中心学校为单位的粗放型管理格局，各初中由市教育局直接管理，实行人权、财权、事权独立，并以招生区域为单位，对小学进行一体化管理。
加长教育变革的体制短板
辉县市地处太行山区，境内70%以上为山区和丘陵。山区小学多、教学点多、复式教学多，这些曾一度严重困扰辉县教育。为解决教师吃力、学生吃苦、不能开足开全课程的问题，辉县市委、市政府提出了调整学校布局、优化教育资源的思路和规划。
2005年，辉县市中小学由原来的592所合并为221所，学校形成了规模，聚集了人气。全市农村初中全部建成多媒体教室和微机室，充实了图书和体音美器材，山区30所寄宿制小学班班配备了电视机，农村学校均安装了现代远程教育设施。这些为扎实推进课程改革，走内涵发展之路奠定了物质基础。
在硬件建设基本到位、教师工资和教育经费很好解决的基础上，辉县市教育局提出了“由硬件建设向软件建设战略转移，促进教育内涵发展”的工作思路。
在硬件设施不断完善、课程改革不断深化的过程中，农村中小学的一些深层问题逐渐暴露出来。“一方面，相当一部分农村小学教师年龄偏大，专业底子薄弱，偏科现象严重，体育、音乐、美术、英语、计算机等学科出现结构性缺编；另一方面，农村初中中青年教师比例较大，教师数量相对充足。”辉县市教育局局长牛松民分析说，“在中心学校负责乡镇中小学教育的管理体制下，中心学校校长由于行政事务性工作繁重，无暇顾及区域内的其他初中和小学，因此，管理体制已经成为课程改革的重大障碍。”
减少教育管理层级
为有效解决农村教育管理体制的问题，辉县市教育局率先对城区学校和周边薄弱学校进行了实验：要求城区优质学校对周边薄弱学校实施一体化管理，在两个以上校区实行一个牌子、一套班子、一支教师队伍、一种变革思路的“四个一”管理模式。这样一来，薄弱学校顺理成章地享受到了优质教育资源。
实验学校、职工子弟学校是辉县市城区规模较大的优质学校。东关学校、西关学校是辉县市城区规模较小的薄弱学校。实验学校与原来的东关学校、职工子弟学校与原来的西关学校实行一体化管理后，原来的东关学校和西关学校分别变成了实验学校东关校区和职工子弟学校西关校区。总校与分校在办学思想、教学管理、师资培养、设施设备等方面资源共享，分校的领导班子和教师队伍由总校统一调配。
经过一年多的实践，2007年5月，辉县市教育局取消了乡镇中心学校建制，实行教育局直接管理乡镇初中、乡镇各初中直接管理招生范围内各小学的一体化管理模式。
辉县市教育局在文件中要求，初中与所管辖的小学共享教育资源，各初中根据实际，选派优秀的中青年教师到小学任教，将小学年龄偏大而又难以适应课程改革的教师调到初中做后勤服务工作。对选派到小学任教的初中教师，教育局专门对他们进行培训，使其了解小学生的年龄特点、认知规律和身心发展情况，熟悉小学教育教学方法、课程标准等，充分发挥他们的学历和年龄优势，将先进的教育理念和科学的教学方法带到小学，推进小学课程改革。
“这样不仅解决了小学师资的结构性缺编和设施设备短缺问题，实现了管理模式一体化、教师结构合理化、资源利用最大化，还解决了小学教师包班教学负担过重的问题；既能开足开全课程，又能促进教师专业成长。”牛松民说。
实施中小学一体化管理之后，辉县市的教育秩序发生了转型性的变化：作为乡镇教育管理机构的中心学校在辉县已经成为历史，乡镇中心学校虽然名义上仍然存在，但作为一个机构的建制已经不复存在。中心学校校长本质上只是一所初中的校长，在职能上与其他初中校长没有任何区别。其他初中的校长在地位上和中心学校校长是相同的，不再对中心学校校长负责，而是直接对教育局负责。如果一个乡镇有两所以上的初中，那么该乡镇的所有小学按地域要素被归属到与之距离相近的初中，直接对该初中负责，成为该初中的生源基地。一般情况下，每所农村初中都要负责管理四五所小学。
重塑教育局与学校的关系
辉县市教育局在实行中小学一体化管理的同时，对教育局机关人员也进行了多次培训，要求机关人员转变观念、转变职能，要求各科室由单纯的行政管理转变为专业领导和专业指导。牛松民多次在教育局机关人员的培训会上明确提出“重塑教育局与学校的关系”。
为推动教育内涵发展，辉县市教育局从去年6月开始在全市范围内大力开展一项课题——《提高中小学办学水平的策略研究》。该课题组的组长是教育局局长牛松民，副组长是分管人事和业务工作的教育局副局长王超美和陈三兵，组员均是从局机关抽出的业务骨干。
课题组的工作内容就是在农村学校蹲点调研，发现问题，研究对策，培植典型，开现场会，推广经验。课题组主要职能是专业指导，同时也有一定的行政督察职能，是一个独立于教育局相关科室、直接对局长负责的综合性组织。因为业务指导成效显著，课题组深受校长和教师的欢迎。
为了由单纯的行政管理转变为专业领导和专业指导，教育局各科室对课题报告进行了深入研究，并紧紧围绕课题开展工作，结合实际转变工作方式。
和绝大多数教育局人事科的工作方式相似，辉县市教育局人事科往年对校长的评价，主要依据教案检查、计划总结、作业批改等方面的情况，按照指标逐条打分，对校长和学校进行评价。但今年年初辉县市教育局人事科在评价校长时改变了方式：主要是依据课题组指导学校变革的精神，看校长有无变革思想，看教师变革精神如何，看学校变革成效怎样，并在此基础上评出示范学校、先进学校、合格学校和不合格学校。
与此同时，辉县市教育局彻底废除了初中和小学期中、期末统考制度，把考试权下放给学校，让学校探索考试改革。
对于重塑教育局与学校关系的变革，辉县市城内初中校长赵彬渊有着深刻的解读：重塑教育局与学校的关系，其本质是让改革源于学校、源于教师，使改革真正回归校本。以前，教育局与学校的关系类似于总校与分校的关系。教育局对学校的管理是一种科层式的管理，很大程度上依赖的是目标责任制、过程中的检查和督促，依据事先确定的条条框框，逐一对学校检查、验收、打分……这极大地限制了学校教育改革的专业自主权。现在，教育局要求校长按照自己的教育思想办学，按照教育规律办事，强调校长要构建学校内部的管理体制和机制，经营富有特色的学校文化，使教师成为改革的主体。这就要求学校要真正成为学习型组织，能促使广大校长人人去学习、去研究。
（下转第二版）

记者手记

中国农村教育问题的辉县新解

 本报记者 王占伟 
辉县市中小学一体化管理的教育变革为深度转型背景下的中国农村教育发展提供了一个范本。
2002年，为解决农村义务教育实施中存在的问题，国务院下发了《关于完善农村义务教育管理体制的通知》，明确提出全面实行新的农村义务教育管理体制，将农村义务教育由以乡镇管理为主改变为以县管理为主。实行新的农村义务教育管理体制后，作为乡镇教育管理机构的教育组（教办室、教管站）被具有办学实体性质兼有管理职能的中心学校替代。
在改革比较彻底的地方，作为乡镇教育管理机构的教育组不复存在，教育组工作人员重新回到中小学校；在更多的改革不彻底的地方，原先的教育组只是名称上变成了中心学校，实际上这些乡镇教育管理机构仍然存在，因为其职能没有实质性的改变，所以教育组原来的工作人员很快又回到了中心学校。
作为乡镇教育管理机构而没有教育实体性质的中心学校，是改革不彻底的产物。从政策上讲，这个机构没有任何经费来源，却整日忙于应酬性、事务性的工作，高高在上于农村学校，与教育管理转型的大趋势相背离，阻碍着教育生产力的发展。
具有办学实体性质兼有管理职能的中心学校，虽然在很大程度上不存在上述问题，但中心学校校长由于既要领导中心学校的教育教学工作，还要兼顾乡镇教育行政事务性工作，所以难以顾及区域内的其他初中和小学的发展。
辉县市农村中小学一体化管理的教育变革，取消了乡镇中心学校建制，农村中学由教育局直管，农村中学对农村小学进行一体化管理，产生了共同体效应，盘活了教育资源，提高了变革效益，从体制上解决了我国农村教育普遍存在的上述两类问题。
在实行中小学一体化管理的同时，辉县市教育局开始了重塑教育局与学校关系的职能转变，这本质上是让改革源于学校、源于教师，使改革真正回归校本，让校长按照自己的教育思想、教育规律办事，创新学校管理体制和机制，经营富有特色的学校文化，使教师成为改革的主体。所以，重塑政校关系的实践很好地贯彻落实了党的十七大“加快行政管理体制改革，建设服务型政府”的新要求。
辉县市的教育变革率先取消了乡镇中心学校建制，实行中小学一体化管理，减少了区域教育管理的层级，契合了行政管理体制改革的大背景，顺应了教育管理体制转型的大趋势，加长了教育变革的短板，重塑了教育生产关系，解放了教育生产力。辉县市的教育变革意义重大，关系到中国农村教育变革的路径选择，为改造中国农村教育探索出了一条新路。

热议

从管理者到领导者
在采访和调研的过程中，常常听到校长们说整日忙于学校的各种日常事务而无暇静下心来读书、思考。在这些校长看来，自己的责任就是管理好学校的日常教学。
管理学校当然是校长的职责所在，问题是如何定义校长的角色。好校长思考的是办学思路，放权给一批有才干的人，充分激发员工的潜能，让他们把事情做得更好。而有些校长，总是在复杂事务的细节里打转，往往把“进行管理”与“把事情弄得复杂”视为同义。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。而控制和抑制只会将员工的时间浪费在烦琐的杂务与报告中。
作为学校变革的引领者，校长必须学会放手，允许部下获得成功，然后论功行赏。在传统的认识中，管理者的职责是监管和监控，即监督部下正确地工作。被誉为“全球第一CEO”的美国通用公司电器总裁杰克·韦尔奇认为：让合适的人做合适的事，就是管理的全部。管得更少就是管得更多，就是领导的全部。而我们的许多校长是怎样做的呢？他们往往是一管就死，一放就乱，在这两个极端之间疲于奔命，一直无法找到一种平衡状态。问题的关键就是缺乏韦尔奇式的思想——我是领导者，不是管理者。掌握了这一要诀，成功便近在咫尺。（李若）
疗救家族式管理的致命伤
我一直比较关注民办学校的管理问题。民办教育在走过了20多年的发展历程后，一个突出的问题是家族式管理的弊端正在成为其发展的阻力。
我所观察的民办学校，几乎无一例外是这种模式。民办学校的投资者同时是学校的决策者和管理者，决策完全个人化，缺乏有效的监督与制衡。学校的决策层、监督层和执行层，三个层面相互交错，不能形成各司其职的局面，这便构成了民办学校管理的软肋与瓶颈。
与民营企业一样，民办学校的家族式管理必然要经历一场蜕变，向现代学校管理制度过渡。现实中，因为家族式管理导致企业失败的案例，不胜枚举。我们不愿意看到有民办学校再这样重蹈覆辙。
那么，如何才能有效规避家族式管理的弊端呢？我想关键是看学校能否建立科学有效的决策机制，能否构建起学校开放、民主的核心管理文化。否则，这将是民办学校管理的致命伤。（褚清源）
要竞争，更要合作
去年，国内两家汽车企业在俄罗斯进行价格战，非但不合作，还相互拆台，最终的结果是，两家都没有能在2007年11月10日的期限前同俄罗斯签署“工业化组装”投资协议。而日本汽车业在进入新市场时，相互提携、共同进退是有名的。
竞争，是推动区域内教育发展的动力，也是学校发展的重要途径。但我们发现，在同一地方，一些学校间的竞争变成了相互拆台、挖墙脚，优秀的教师、优质的生源都成了他们争夺的目标。
在一个地区，教育资源是有限的，优质学校毕竟是少数，大部分学校都存在师资和生源短缺的问题。从自身学校利益出发，挖来对方学校的优秀师资和学生，占据尽可能多的资源，这是大多数处在竞争中的学校管理者的思路。如果学校管理者能转变一下思维方式，看到过分竞争的局限，改变“你死我活”的竞争思维，采取“竞争+合作”的方式，在师资、教研、管理等方面开展优势互补的合作，那么，就会实现多方的共赢。（赵河）
课程开发须讲究性价比
两会上，记者再次向教育部部长周济提起“京剧进课堂”的话题。周济说明了四点：一是“京剧进课堂”的初衷是为了加强中华传统文化的教育，二是只是在音乐课中加入京剧曲目，三是广泛征求了专家和群众的意见，四是这还只是个试点工程。
相对于重庆市一所小学开设高尔夫球课和网球课来培养学生的“领袖气质”来说，我认为，“京剧进课堂”要务实得多。“京剧进课堂”只是教育推进过程中的一个细节，它让管理者看到必须将课程设置深深扎根在文化土壤之中。具体到各个区域、各个学校，管理者则可以以百花齐放的心态，将课程设置与当地的传统文化相融合。
现在的问题是，大多数管理者都具有积极开发本土课程的意识，但要避免盲从，要注意课程开发的性价比。“太极拳之乡”的温县积极挖掘、开展“太极拳”课程，此举就占尽了天时地利人和。因此，管理者在放眼全国的时候，也要用心考量本土的文化与传统，扎实稳健地挖掘本土课程，这比“大一统”更能深得教师、学生的心。（梁金蓝）

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