校长与企划力

□ 钟发全 张朝全  
何谓企划力？简单来说，企划力是为了协助解决问题、达到目标而提出的构想或点子。在学校管理中，企划力集中反映在拟定的计划、撰写的发展规划和周密谋划的战略部署中。它对实现一所学校的整体形态、内在机制和日常教育实践的转型性变革有着积极的作用。
一所学校拥有企划力，才有竞争力。一所学校倘若缺乏企划力，势必导致衰败；一位校长倘若缺乏企划力，势必被淘汰。企划领域里的许多原理、原则、方法和技巧可通过学习，然后应用到学校管理中。
  学校发展
成也企划，败也企划
【观察】
一所普通学校与一所名校相比，差距何在？这可追溯到企划力。有企划力才有可执行的蓝图，进而才能提升带队作战的领导力。未来的学校竞争将更加激烈，学校之间的竞争，从制订自己的五年规划或远景规划那一刻起，就开始了赛跑。
学校的发展不能输在起跑线上。如今，一些学校并不缺乏企划，而是企划缺少可操作性和科学性，好高骛远，或搞形式主义。学校规划不能“摸着石头过河”，如果不切合学校实际，不代表学校发展的方向，不代表先进教育的生产力，这样的规划只能算作“伪规划”，最大的可能是中途“流产”，甚至让学校陷入发展危机。
【故事】
有两个爱画画的孩子。第一个孩子的妈妈，给儿子准备了一叠纸、一捆笔，还有一面墙。妈妈告诉儿子：你的每一张画都要贴在墙上，给所有来我们家的客人欣赏。第二个孩子的妈妈，给儿子拿来一叠纸、一捆笔，还有一个纸篓。她告诉儿子：你的每一张画都要扔进这个纸篓里，无论你自己对它满意还是不满意。3年以后，第一个孩子举办了画展：一墙的画，色彩鲜亮，构思完整，人人称赞。第二个孩子没法展览，一纸篓的画，满了就倒掉，所有的人只看到他手里尚未画完的那一张。30年以后，人们对第一个孩子一墙一墙地展出自己的画已不感兴趣，第二个孩子的画却横空出世，震惊了画坛。人们把第一个孩子贴在墙上的画揭下来，扔进纸篓，又将第二个孩子扔在纸篓里的画拿出来，贴在墙上。
【思考】
故事中的两位妈妈无疑都对孩子的未来作出了企划。第一位孩子的妈妈仅仅立足现在，着眼于宣传，于短时间要成绩，可说是成功的，然而这种不注重根基建设的成功，华而不实，也是最终被淘汰出局的根源。第二位妈妈对孩子的企划，一开始就定位高远，不急功近利，一步一步锤炼孩子扎实的功底，这也正是第二位孩子最终横空出世、震惊画坛的根本原因。学校管理者对学校几年后的企划，未尝不是这样。只有高瞻远瞩、脚踏实地，学校才会有立足之地。
学校发展是一个系统而复杂的工程，需要通盘考虑，全面把握，然后在此基础上进行企划，从而保障企划的科学性、实用性、有效性、发展性。唯有如此，才能赋予学校管理精神之灵魂，让企划人独有的情感元素在竞争中延伸出自己的主张，引起业内人士的强烈共鸣。
【建议】
第一，让企划有根。企划不能像空中楼阁一样中看不中用。企划应多渠道、全方位摸清“家底”，校长只有亲历第一线，找准学校长久发展的基点，最终才能让企划有根，发展务“本”，执行得“力”。
第二，向书本、向他人学习企划。校长学习企划知识，有利于深化学校管理和提升自我管理能力。比如：能培养自己的思考力，能培养自己发现问题及解决问题的能力，能做好时间管理及进度的掌控，能加强预算规划、成本控制，顺利达到预期的目标。
第三，学校发展须争朝夕。发展中的学校资源相对不足，但不能等到资源充足了才按企划实施。学校企划面向的是未来，但必须立足现在，需要校长充分整合现有资源，盘活现有人力、财力，因地制宜地进行企划。
第四，朝着目标不回头。学校企划不在于“滴水不漏”，不在于使用了多少新名词，有多少“人无我有”的新内容、新设想，关键在于有朝着目标不回头的精神，同时不断否定与超越自我。如果偏离了目标，“子弹”将会打偏。
  从企划到执行
    需要一个论证过程
【观察】
学校的规划与发展，无不饱含着企划人的满腔构想和无限憧憬。从企划到执行的转化过程中，我们看到，一些学校的规划书刚做出来，就风风火火地上了项目，结果如何呢？才登场就被迫离场，才出炉就惨遭“滑铁卢”，原因何在？企划没有形成强大的“免疫功能”。其实，从企划到执行，应有个论证的过程。企划是一种构想，就好像玉一样，愈触摸愈光滑，所以管理者对精心打造出来的构想，还应充分与人交流、讨论。
【故事】
有位医生总是治不好病人。他的老婆感到很奇怪，就问他：“我看你也读了不少医书，怎么给人家看病却总也不见好呢？你的医术真的很差吗？”听了这话，医生感到很委屈：“不是的，我的医术是很高明的。一切都因病人太差劲，所以治疗不能见效。”他的老婆觉得很奇怪：“病人怎么个差劲法呀？”医生说：“我是按照医书进行治疗的，可是病人却不按照医书上写的生病……”
【思考】
医生说：“我是按照医书进行治疗的，可是病人却不按照医书上写的生病……”以此对照学校管理，也许便明白为什么有那么多的学校企划总没有治好学校的“病”。破解学校发展难题，仅靠纸上谈兵是不行的。学校的企划是一种构想，但绝对不是一纸空想，应从发展的实际需求出发。构想与现实是有一定差距的，调整差距就像医生给病人把脉一样，虽有望、闻、问、切的过程，但还要经历医治与调理的过程。
没有一个药方能包治不同的病人。企划亦如此。一所学校的发展需要企划，但更需要切合实际、科学有效的企划。否则，一旦学校的企划付诸实施，所造成的后果是不堪设想的。将问题、困难和失误挡在决策的开端，可谓是获取成功的第一步。执行的过程哪会“按照书上生病”呢？
【建议】
第一，建立健全企划与论证机制。企划的实施是一个动态的过程，掌握其实质与规律，应以“不变”（不变的是信念和目标）应“万变”（变化的是事与物）的心态，踏踏实实地走好每一步。同时要在变中出新。企划人要重视“打破习惯”威力，孕育企划力的泉源，跳出企划的窠臼，多听他人的建议和意见，然后游刃有余地运用“角色扮演法”“逆向思维法”“改变观点法”来培养企划力。
第二，校长要注意发扬团队精神，切忌搞个人英雄主义。从企划到执行必然有一个最活跃的灵魂人物，那就是校长。但仅凭一人之力是不能点燃梦想之火的。团队是最具潜力的企划人和有效执行的基石。团队合作是企划与执行协调步调时最好的方法。
第三，校长要善于积聚变革力量。校长要能够随着学校改革发展的进程，研究变革过程中影响学校发展的各种因素，研究变革力量的消长起伏，并善于用敏锐的眼光和细微的洞察力去发现问题，及时调整管理制度与机制，提升动态管理的能力，促进变革力量的积聚与辐射，从而实现学校变革的内在价值。

关于幸福的公式

□ 韩经权  
幸福，是人类的美好向往，是一种永恒追求。
然而，什么是幸福？如何实现幸福？却是千差万别的。
“与天斗，其乐无穷；与地斗，其乐无穷；与人斗，其乐无穷。”“无产者只有解放全人类，才能最后解决自己。”这是人类优秀分子的境界。听从上帝的召唤，生前多做好事，死后进入天堂，这是基督徒追求的幸福。放下欲望，苦心修炼，不以物喜，不以物忧，大慈大悲，一心向佛，这是佛家弟子的幸福。这些似乎与平凡人的平凡生活有点距离，我觉得，还是孔子的“君子人生”更实在。子曰：“君子道者三：仁者不忧，智者不惑，勇者不惧。”不忧、不惑、不惧，这样的人生才是幸福的人生。
仁者爱人，善待他人，是人生幸福的起点和源泉。智者，意味着对人性和人生的洞察，对事物规律的洞悉。勇者内在的气质和张力是真正的自信和无畏。
我们是平凡人，需要平凡人的幸福。我很认同爱因斯坦对幸福的理解：“真正的幸福，是对生活的乐观，是对工作的愉快，是对事业的热心。”
我在想，幸福其实并不复杂：
生活在一个温馨的社会。一个兵荒马乱的时代，一个社会矛盾尖锐的年代，个人的幸福是靠不住的。
生活在一个成功的团队。成功的集体是幸福之源。人的幸福，虽是个体的事情，却也受到环境的深刻影响。生活在一个成功的团队，物质有保障，受到充分尊重，也就多了幸福的体验。中国人有特别的团队情结，单位的存在对中国人有特别重要的意义。
生活在一个幸福的家庭。家庭对每个人都十分重要。没有幸福的家庭，个人很难有持续的幸福可言。幸福常常是伴生的，连自己的亲人都无法感到幸福，个人的幸福是值得怀疑的。
有一个和谐的自我。内心冲突剧烈，经常处在焦虑之中的人是很难有幸福的。个体又会影响家庭、单位和社会的和谐与幸福。
上面四大要素中，个人的因素最为关键。于是，就有了这样有关幸福的公式：幸福度=个人和谐度×（单位成功度+家庭幸福度）。
如果从操作层面分析，这个公式就有展开的必要：幸福度，我们可以用幸福指数来表示；个人的和谐度取决于个人素养；家庭幸福度主要受安全健康、家庭关系、子女教育、经济收入四大因素影响；单位成功度可理解为个体能够创造价值，得到团队的认可，并拥有和谐的人际关系。
于是，也就有了一个新的公式：幸福指数=个人素养×（安全健康+家庭关系+子女教育+经济收入+价值评价+人际关系）。
这就大致给我们了一个努力的方向。对于教育工作者来说，只需要把团队看成学校或者学校的一个组成部分即可。
归纳起来，幸福有四大支柱：社会、家庭、团队、个体。幸福的秘诀，用一个字概括，就是爱；用两个字概括，就是善待。也就是说，幸福就是要爱或善待——爱或善待社会，让社会温馨；爱或善待团队，让团队成功；爱或善待家庭，让家庭幸福；爱或善待自己，让自己和谐。

学校管理转型与校长职能转变

□ 赵彬渊  
学校改革，首先应从组织和制度文化的改造与重建入手。在“由教师领导教育和教学”理念的支撑下，我所在的学校构建了年级、班级、学科组三种基本教师团队。每一个团队的核心都由教师中威信高、业务能力强的教师担任，学校各种行政性工作和教育教学工作，都由教师团队负责。这种体制的主要特征是，在学校突出了专业权威，教师成为学校各项工作的实际领导者。他们可以充分自主地进行教育教学的改革与创新，可以自主选择教师专业发展的内容和方式。因此，在学校里，教师们的学习和发展意识及课程改革意识非常强烈。他们每天都在积极改变着学校的教育生活，每天都充实而愉快。
在学校里，每一项改革与创新都是由教师自主决定、自主进行的，都是教师集体智慧、价值观和理念的体现。例如，他们首先废除了沿袭多年的教案、作业检查制度，实施了在学科组集体研究的基础上，每个人可以个性化地备课和布置课外作业的新制度。
以三个年级主任为核心，教师们通过外出学习和多方搜集整理信息，结合学校实际，制订了中学生综合素质评价方案，实施了由教师、学生共同参与的学生形成性评价制度。
经过与教师反复讨论，学校先后几次选派教师代表到外省市改革成效显著的学校学习。每次学习回来，教师们都要认真分析论证，最终由教师们研究确立具有本校特色的课堂教学模式。
前不久，辉县市教育局召开现场会，推广我校的经验。但是我认为，我校的经验很难推广，因为这是学校管理体制变革，而不仅仅是学校管理和课堂教学方式、方法的改善。
如今，我校一、二年级的教师已开始积极研究学科考试改革方案，语文、英语、数学三个学科的考试已经进入改革实验阶段。教师对改革学科考试制度满怀热情，因为他们认为这是深化课程改革的关键。
除以上改革外，一些骨干教师还确立了“发展性教师评价制度研究”课题。他们决心通过这一课题研究，为彻底改革学校的教师评价制度积累经验。
我始终相信，教师中蕴藏着极大的教育改革积极性，只是这种积极性只有在适宜的学校环境中才会迸发出来。我一直反对“教师素质决定课程改革成败”的观点，因为只有学校注重教师的专业化发展，只有教师真正进入了课程改革之中，教师素质才会不断得以提升，并胜任课改。问题的关键在于，教师需要思想和行动自主的环境。
我这么说，并不是要完全否定校长和组织、制度在学校管理中的价值。而且，我也基本赞同在现实情况下“一个好校长就是一个好学校”和“管理出效益”的观点。我想强调的是，要想有效推进课程改革，校长的角色、职能必须重新审视、定位，学校管理必须转型。
在学校管理转型方面，我省的开封市求实中学和山东省的杜郎口中学都是成功的范本。我在此要强调的是，课程改革背景下校长角色职能的转变。我认为，课程改革要求校长的角色必须由传统意义上的“当家人”转变为师生的服务者，由传统的事务性管理者转变为教育领导者和学校文化经营者。
根据校长角色转变的要求，校长的职能也应发生相应的变化。从不同的视角和立场出发，可以赋予校长多种职能。我认为，在课程改革背景下，校长有四项主要职能。
一、确立学校的核心教育理念，为学校规划科学的发展思路，对学校实施教育思想领导和价值观、愿景领导。
二、为学校构建一个好的内部体制和机制。这种体制和机制应以民主的、扁平化的组织设计为原则，以保证教师的专业权利为目标。
三、建设一支好的教师队伍。教师队伍建设应以教师的专业化发展为核心。教师发展的目的是教师职业幸福的需要，并非仅仅为了提高教育质量。
四、建设一种富有特色的学校文化。学校文化是学校的内涵。建设独特的学校文化，达到用文化管理学校的境界，才是优秀的现代校长的标志。
总之，没有教师充分的专业自主权，就没有真正的课程改革，即使暂时取得一点成绩，也不能使课程改革持续下去；而没有校长职能的根本转变，就不可能有教师的专业自主权利，当然也就没有教师课程改革的积极性。

学校领导散议

□ 卢志文  
●领导就是激励、动员、规范、促进别人来实现共同持续发展。实际上，组织中的每个人都有潜在的或明显的领导能力，都能在他们适合的职位上，以自身所具有的能力，通过不同的方式领导别人。
不过，如果他只会领导他的下级，那么，也许他还算不上一个合格的领导；如果他不仅能领导他的下级还能领导他的同级，那么，他也许称得上是半个领导；只有那些既能向下领导，又能平行领导，同时还能向上领导的人，才称得上是真正的领导。
●领导者最重要的“领导”，是自我领导。处于鼎盛时期的学校，校长在谋划学校发展的过程中，不必担心学校因为机会太少而饿死；相反，应该警惕因为机会太多导致消化不良而消亡。一个团队面临的真正挑战，不在于如何创造机会，而在于如何选择机会。
●“人存政举，人亡政息”。人永远是决定性的因素，只有找对了人，才会有做对的事。
●谁能对未来负起更多的责任？只有我们自己。不要总是等待别人给我们安排，我们要为自己安排，我们要自己去安排。自我激励、自我动员、自我规范、自我促进、大胆变革，这是优秀领导必须具备的基本素质。
●经过干旱、狂风或火灾折磨的树，才能长出不规则的、绚丽的木纹。困难、绝望与失败是最好的老师，它们甚至比成功这个老师更优秀。领导能力的形成也是如此。真正的领导能力是在艰难岁月的洗礼中，应对各种挑战而形成的。
●无论在什么岗位上工作，我认为，干部如果能形成这样“三个一”，他就一定可以胜任他上司的工作：有一套说法，有一套做法，有一批成果。
●关于如何做好“副手”，我认为：当好副手，第一要“中用”，第二需“把用”，第三能“自用”！“中用”就是要有真才实学，“多练几手，才能做好副手”；“把用”就是要摆正位置，主动配合，乐意被人所用，并经得起用，要到位、换位、补位、不越位，要搭台、登台、补台、不拆台；“自用”是指副手也要有“自用”意识，不能把自己永远定位于“他用之才”。

观点摘编

以文化的名义培植学校精神
方蓉在《湖北教育》上撰文  学校文化是学校在长期教育实践中凝结成的一种精神，是学校在长期的办学过程中培育形成并共同遵守的价值标准和行为规范。一所学校如果没有深厚的文化底蕴，没有先进文化的引领，就会成为教育竞争的落伍者。学校文化和学校精神是在知识基础上升华而成的智慧、人文素养和精神气度。校长的境界与追求、学校的内涵与发展愿景，都必须以文化的方式去渗透，进而成为师生共同的精神引领。
梁启超先生说，文化是一种茶垢，它需要以时间的延伸来逐渐积累。健康向上的学校文化一旦形成，它将是学校的无价之宝。优秀的学生与其说是老师教出来的，不如说是校园文化熏陶出来的。因此，学校应该致力于形成一种看不见、摸不着，但充溢于每一位师生生命之中的精神文化。

如何实施痕迹管理
张云潮在《教育管理新时空》上撰文  痕迹管理就是让所有的管理都留下印迹，而这种印迹不仅是自然的，而且是通过人为的力量予以强化的。
痕迹管理可以理解为对管理痕迹的管理，即对我们实施管理时所做的记录、图片、电子档案等进行收集、整理、分类、归档、保存，以备今后查阅。痕迹管理是一种理念，不是一种方法，也不是一种艺术，更不是一种过程。也就是说，痕迹管理不同于诸如情感管理、经济管理、制度管理等，也不是实施情感、经济、制度管理过程中的艺术，更不是实施各种管理的管理过程。它会使各种管理方法、管理艺术、管理过程留下痕迹，而且这种痕迹有显性的（即文字、图片、电子档案等），也有隐性的（即管理者实施的各种管理所收获的功效，如思想、意识、情感共鸣、能力的形成等）。实际上，痕迹管理不仅反映了我们的管理过程、实施管理的方法和艺术，而且展示了我们的管理效果，同时还可以区分我们的责任界限，是我们履行自己义务的有力物证。

精细化管理应刚柔相济
沈久尔在《中国教师报》上撰文  精细化管理是现在许多学校都在实施的一种管理模式。这种管理说到底就是强化管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个人都到岗、到位，凭着对工作负责、对岗位负责的态度，尽责尽能。
实施精细化管理确实改变了以往互相推诿扯皮，“有事没人管，无事瞎乱忙”的现象。精细化管理要求“精细”。老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”他精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。但精细化管理不是强调某一个要素的精细化，而是所有环节共同作用的结果，只有各环节的精细化水平达到一种均衡，精细化管理才能发挥其最佳效应，而盲目追求“巨细无遗”就完全违背了精细化的内涵。精细化管理应该是一种刚柔相济、科学与人本相结合的精细。它是一种境界，既不能一蹴而就，也非高不可攀。精细化管理需要长期潜移默化、持之以恒地坚持，用今天我们对工作态度的“精心”，对过程的“精细”，就一定能换来明天育人成果的“精品”。
（伊哲 摘编）

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